叶佳佳

当下的市场环境，传统门店中对立的雇佣关系往往影響着店铺的发展。一般的销售人员普遍工作消极，整天想着几点下班，哪天放假;而业绩好的员工则习惯了跳槽，以追寻更高的回报;每年选择辞职创业、自己当老板的员工也不在少数，公司每年都需要花费大量的资本招聘、培训新员工。如何留住人才，降低人才流失，成了不少公司头疼的问题。

想要解决门店这一情况，可以实施店铺合伙人机制，将店铺的发展与员工的个人利益捆绑在一起，给员工提供更大的发展空间，培养员工对公司的归属感，同时巧妙把雇佣关系转化为合作关系，赋予了员工主人翁意识，提高员工工作积极性，一定程度上降低了人员的离职率，同时能够提高门店效益。

如何选择店铺合伙人？

做什么事，与谁一起做，决定了这件事的成功率，所以选择合伙人一定要有个标准。

他们要与我们的公司文化和价值观高度认同，善于学习，有团队精神，有进取心且对工作认真负责。

同时，店铺合伙人的选择也要有个科学的模型，我们可以从员工的岗位价值、素质能力水平以及历史贡献三个维度出发建模，得出合伙人的评估模型，参见表1。

公司可以利用此模型对候选合伙人进行评估，如同人才测评工具一样，例如得分在75分以上的，可以认定符合条件。

店铺合伙人应为对店铺经营业务最重要的员工。对于管理结构相对简单的店铺，激励对象一般为店长，如喜家德的“358”激励机制;对于管理复杂的门店（产品结构复杂程度、服务质量要求等），激励范围应为核心运营团队甚至所有员工，如永辉超市的激励范围为超市所有员工。

喜家德-358模式

喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。然而，更令人称道的是喜家德的“358”合伙人模式，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢？

第一，3就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

第二，5就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

第三，8就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

最后，20就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20%的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间，由于利益相关，沟通成本极低。

这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上是成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。同时，极大地调动了店长培养人的热情，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。

在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。

永辉超市——增量利润的再分配

永辉超市总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

所谓“经营单位”，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准，因此一般是以门店或者柜组为经营单位，他们代表基层员工参与合伙人计划，与总部讨论至关重要的业绩标准。

在门店经营过程中，超过设立的业绩标准的增量部分利润就会拿出来，按照合伙人的相关制度进行分红：或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后，就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。

这一制度的实施，充分调动员工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标。

店铺合伙人的具体表现

1、分红模式

分红模式可以分为兜底分红、增量分红和考核分红这三方面。

兜底分红是不论员工业绩是否达标或完成，都按承诺的一定比例或固定的投资回报兑现分红。

增量分红是合伙人根据销售增量进行分红，可采取累进提成法，鼓励员工多卖鞋，参见表2。

考核分红是对员工进行考核（一般是年度），把员工考核得分与职位对应的分红系数挂钩，不同的得分段，分红的系数不同。

这种分红方式，可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使其能充分满足公司的发展要求。

2、股权激励模式

股权激励是指员工通过获得公司股权的方式，享有一定的经济权利，能以股东的身份参与公司的经营决策、分享利润和承担风险，从而为公司长期发展服务的一种激励方式。

股权激励的最终目的，并非仅仅在于培养多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的合伙人。

股权激励一般有两种：实股和虚拟股。

实股一般需要出资。这种激励法的优势在于，在激励程度与约束力上升的同时，使激励对象与门店形成命运共同体，助力公司中长期发展。

虚拟股是一种“虚拟”的股份。比如华为的虚拟股，只享有分红权，没有所有权和控制权。公司可将门店资产换算成多少股，然后授予合伙人一定数量的虚拟股。

如何激活店铺合伙人机制

根据行业人士的分析，激活店铺合伙人机制可以这样来做。

1、不动存量，动增量

通常店铺员工的收入结构是由底薪、提成、津贴、奖金等构成。在门店能持久待下去的员工，至少可以说明对当前自己收入是认可的。因此，在保持员工原有收入不变的情况下，作为合伙人参与到门店利润分配，以业绩为导向，门店利润与员工表现直接挂钩，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至没有，以此来激发员工的积极性。

拉夏贝尔2015年导入合伙人机制，采取的是和销售业绩相挂钩的方式，即店铺的总工资收入是根据店铺的总业绩乘以一定的系数得出。做的越多，用于该店的薪酬总额就越高;而且是店长及员工共同拥有，

再进行细分，把团队拉到一个共同协作的阵线上，

成为利益的共同体。

2、经营数据公开透明

很多发展不好的门店，其中一个原因就是记了一把糊涂账，成本不合理控制，老板随意支出，每年赚多少都算不清楚。因此，在老门店实施合伙人制度，这些不好的风气必须得改变，不然员工又说老板你在画饼。

建议在实施合伙人制度时，公司至少

要做到门店经营数据按月度进行核算，同时

要向店铺所有合伙人公布，至于分红时间可以稍微往后延，如半年度预分配，再年度最终分配。

3、钱在哪，心在哪，结果在哪

俗话说掏钱掏心，店铺发展需要靠大家努力，因此公司需拿行动证明决心，无非就是钱多钱少的问题。只有分钱了，员工才把店铺的业绩目标、考核等当回事，才能以主人翁的心态面对店铺发展，也才能真正实现员工与店铺的长期发展。

4、目标一致、深度绑定

老员工往往是看着公司一步步发展起来的，在门店发展过程中也有了一定的资金积累，同时对公司的认可度比较高，毕竟时间久了，自然就有了感情。因此，对于那些认可公司发展的店铺核心骨干，可以通过合伙人机制，给与他们公司层面、区域门店层面持股的机会，使其成为公司发展的中坚力量。

未来正在发生，店铺合伙人时代正在到来。