吕峰

抱团取暖越来越成为不少企业的必然选择，但是企业能抱起团来，并能夠取到暖并不容易。这种不容易关键在于将原本就存在利益冲突的组织、以竞争为根本特征的企业间关系重塑为以合作为基础的利益共同体。这分明是在挑战有史以来商业经营的传统或者基本假设。但是，现实已经非常残酷地表明一叶小舟很难抵御大风大浪，那么，如何才能有效地组建起一支联合舰队？换句话说，企业们应该怎样抱团才能取到暖？

一般来说，以下三个要素是企业间合作关系从松散走向紧密必须要去思考的。

抱团取暖首先要解决的问题是角色再认定。法国社会心理学家古斯塔夫？勒庞在分析大众心理时，明确指出由单纯的个体发展为群体时，特别重要的一条是“自我人格的暂时消退”。虽然勒庞分析的只是普通大众在群体过程中的心理活动，我们不妨将它扩展到组织层面。带着明显不同风格的组织，如果希望实现协同的效果，就必须忘记自己拥有的所谓特色。

新的组织也是有分工的，但这个分工是忘记或者淡化个体过往角色前提下的再分工。说易做难。无论竞争对手过去是甲方还是乙方，都必须在集体生存的新前提下思考角色界定，这要挑战业已形成的思维定式。

单单是角色的重新界定还不够，如果需要把新的角色彻底地建立起来并能够履行好，每个企业都需要立足于角色的变化重新丰富和提升自己的能力。

角色扮演成功的前提是具备足够的角色能力。大致来说，角色能力包括两类：一类是对彼此专业知识的必要把握，只有当更好地了解对方的业务属性，才有了更好合作的可能性；另一类则是相关管理软技能的学习，因为要开放业务，诸如更大范围的沟通能力、计划能力就很重要。因此，大规模的、跨企业的、以优化终极客户服务为目的的重新学习是非常必要的。只有这样，整个企业群的能力才能够提升，从而保障胜任新角色。

曾经帮助通用电气公司创造了无边界文化的管理专家极其敏锐地洞察到未来组织的“无边界化”。为了赢得竞争，内部的水平边界、垂直边界自然要打破，更重要的是，抱团组织还要打破横亘在组织与组织之间的外部边界。

不确定性时代的企业抱团更加要求在信息、资源上的沟通共享，打破边界，实现更深度的合作协同。基于对传统价值链理论的反思，必须穿透组织间的壁垒，站在更加宏观的高度来巩固价值链，这种最大相关领域的整合自然会给价值链上的每个积极参与者带来收益。

在组织无边界的理念下，每个组织已经不是简单的开放，而是更加积极地融入到整体价值链的建设中来。那种单纯以谋求自身利益最大化的理念，必然被旨在使整个价值链对于终极客户的成功最大化所替代。在这样的理念变化下，组织行为也必然发生变化。

例如，在旧有的模式下，每个企业的战略和计划是独立制定的；跨企业的信息分享和协同问题解决是受限制的；资源的利用是低效率的。而在新的模式下，企业间的经营规划和业务规划是协调的；信息是广泛分享的，问题是协同解决的；资源是共享的。

正如人与人之间的合作是基于信任一样，企业间合作也必须基于信任。在大量研究基础上，学者们提出了企业信任的三种形式：以契约与法律威慑以及理性分析经济利益为基础的计算型信任；在了解合作伙伴的协同能力与社会声誉前提下的认知型信任；建构于心理层面，通过彼此认同企业文化与价值观念来实现的认同型信任。这三种信任是层层递进的，企业间信任的演进就是从计算到认知最终发展到认同。

现在绝大多数企业更倾向于计算型和了解型，但这种信任是肤浅的。只有在价值观方面高度认同的企业抱团，才有更加长久与强大的生命力。

（作者为南开大学商学院院长助理，人力资源管理系副教授）