孔菁

[摘 要] 厂办大集体企业是指由国有企业批准或资助兴办的，以安置回城知青和职工子女就业为目的，主要向主办企业提供配套产品或劳动服务，由主办企业委派人员参与生产经营并在工商行政机关登记注册为集体所有制的企业。作为计划经济的产物，厂办大集体企业在进入市场经济以来，逐渐面临生存困难，大量企业停产、职工失业，从而成为国有企业的负担与“历史遗留问题”。A电网企业结合集体企业现状，多措并举，积极改革，激发集体企业活力，提升企业经营效益。

[关键词] 电网企业 集体企业 改革

中图分類号：F276 文献标志号：A

一、厂办大集体企业的基本情况

规模较小、经营分散、竞争力较弱。在经营范围上涉及7大业务领域，所处业务领域分散，集中在产业链低端，同时，改革后企业分布在10个地市级单位，所处地域分散；在经营效益方面，改革后企业的净利润主要来源于电力工程设计、施工、运维领域，其他行业盈利能力较弱，仅占净利润3%。

管理不规范、监督机制不健全。大部分资产平台的法人治理结构不完善，主业、平台和企业的各自定位及职责不明确，监督考核机制不健全，不能充分发挥监督作用。

因此，需要对改革后企业进行整合发展，努力向高端、新兴产业转型升级，提高市场竞争力和市场占有率，把改革后企业做大做优做强，成为公司竞争性业务的重要支撑。

二、厂办大集体企业的改革思路

围绕电网企业战略目标，立足于“做活”竞争性业务的发展思路，通过“一统筹，二突出，三加强”（统筹竞争性业务与主业的协调发展，突出抓好整合发展、突出抓好体制机制建立，加强管控力度、加强支持力度、加强党建党廉），实施“四个一批”（收归做活一批、巩固发展一批、创新孵化一批、资产重组一批），推动改革后企业转型升级发展，把改革后企业做大做优做强。

三、推进厂办大集体企业改革的路径

改革后企业分三个阶段开展整合发展。

第一阶段：稳定过渡阶段。摸清改革后企业情况，系统谋划产业布局，制定整合发展实施方案；各地市级平台开始履行出资人职责，制定各平台整合发展实施方案，明确产业投资计划，落实产业投资项目。

第二阶段：整合发展阶段。完善地市级平台的法人治理结构，进一步推动企业的优化整合，开展企业对标，稳步提升企业效益。

第三阶段：加快发展阶段。聚焦企业发展质量，打造企业品牌，培育行业领先企业和上市企业。

四、推进厂办大集体企业改革的具体做法

（一）优化产业布局

改革后企业按照综合能源、市场化售电、智能电网增值服务、高端装备制造、工程建设、科技信息、电力综合服务七大板块进行布局。大力拓展综合能源、市场化售电板块，巩固发展工程建设板块，转型升级装备制造板块，积极探索智能电网板块、科技信息板块，整合重组电力综合服务板块。

（二）积极稳妥地进行资源分类整合

紧紧围绕电网产业链，通过资源整合，探寻运营效率高、增值潜力大、发展前景好的新模式、新产业、新领域，积极开拓售电、智能配电网、综合能源、电动汽车、大数据等新兴业务，培育新的效益增长点，打造一批盈利能力强、市场发展潜力大的企业。

（三）厘清管理关系，规范平台公司运作

按照“主业管方向、平台管资本、企业创效益”的管理定位，厘清各级主体管理关系，建立“分级管理、分类盘活、业务协同、有序发展”的企业管控体系。

（1）主业管方向。产业投资部代表主业履行资产监管者职责，重点定规划、控风险、促协同；依法合规通过章程或协议等方式明确改革后企业剩余价值及有关收益归主办国有企业所有。

（2）平台管资本。平台（公司）履行出资人职责，重点管投资、管效益、守底线。管投资要求把控改革后企业投资方向、提高投资收益和防范投资风险。管效益要求提高改革后企业经营效益、确保公有资产保值增值。守底线要求守住安全生产红线，坚持廉洁自律底线，通过建章立制强化对安全生产、招投标、工程外委等重点安全廉洁事项的考核监督。

（3）企业创效益。企业是市场经营主体，重点抓经营、增利润、促发展。改革后企业应被赋予充分的自主经营权，以增活力、创效益为目标，独立自主开展生产经营活动，是利润中心和价值创造中心[1]。

五、推进厂办大集体企业持续深化改革

（一）统筹发展竞争性业务

按照竞争类公司“搞活”的管控思路，落实竞争类业务公司经营自主权，有条件的竞争性子公司可收归与其业务相关的改革后企业，扩大规模。改革后企业按照“四个一批”策略做好企业业务分类，形成分类清单。抓好绩效管理，构建“全面责任+全面指标+全员绩效”的考核模式，用好责任与压力传递机制和成本、资产、效益传递机制，实施“分类管控、分类考核”，根据工作重心变化，调整考核重点，增强考核差异性、针对性和有效性。

（二）打造优秀标杆企业

导入精益管理理念，开展标杆管理，基于经营业绩、经营潜力和市场化程度等维度，制定“ABCD”分类绩效考核标准，建立企业间优胜劣汰机制，引导优秀比例逐步扩大，推动企业“减亏、增盈、优质上市”。A类为标杆企业，业绩好、增长快、市场化程度高，引入更为灵活的市场化机制，重点培育打造一批有行业影响力的龙头企业。B类为良好企业，对于规模大但增速慢的企业，需要巩固发展，做专做强；对于规模小但增速快的企业，需要创新孵化，抢占市场。C类为一般企业，经营基本面一般，增长乏力，未来以补充A、B类企业短板为导向，向上进行合并或向下降级，逐步压缩企业数量。D类企业为因经营不善导致连续两年亏损的企业，全面实施专项扭亏和资产重组，对于扭亏无望的企业，及时清算关闭。改革后企业经营管理层奖励年薪与本企业标杆评价结果挂钩。

（三）探索推进混合所有制改革，推动优质企业上市

对从事研发创新、生产服务等实体业务的，按照因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，一企一策的原则，经批准后开展混合所有制改革。对于符合上市条件的优质A类标杆企业，积极推动专业化重组，开展股份制改造和资本运作，通过借壳、并购和IPO等方式，推動1-2家企业上市。

（四）建立市场化薪酬用工机制

进一步发挥考核指挥棒作用，实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，将业绩考核与薪酬分配密切挂钩，体现效率、效益优先。地市级主业单位负责制定市场化的工资总额管理机制并进行监督管理，平台（公司）管控工资总额。企业根据效益情况，合理编制工资总额预算，执行市场化薪酬制度，并报主业备案。

授予各单位市场化用工自主权，采用“总量控制、事后监督”的方式进行用工管理，A供电企业制定用工总量标准，各地市级主业单位负责制定用工总量管理机制并进行监督管理。在用工总量确定的前提下，地市级平台（公司）按照业务需求和市场化人员招聘标准进行自主招聘，采用“能进能出、能上能下”市场化用工制度与员工建立劳动关系。用工总量和招聘人员情况需报主业备案。

合理控制主业向改革后企业委派人员数量，主业委派人员原则上与主业脱钩，与企业签订劳动合同，按照市场化标准发放薪酬。确因工作需要保留主业身份的，须经公司或地市级主业单位批准同意，主业就劳动合同中的工作地点、工作内容、薪酬发放及其他内容等作出补充约定，并通过人员借用的方式派至改革后企业，在改革后企业参照主业标准发放薪酬[2]。

（五）推行职业经理人制度

在法人治理结构健全的企业，按照市场化、职业化、专业化、契约化方式在经营层中全面推行职业经理人制度。主业负责明确职业经理人的标准和资格条件，规范选聘程序，提出考核评价和薪酬分配的有关原则。平台（公司）董事会负责制定职业经理人管理办法和选聘方案，报主业审批同意后，各企业具体组织开展选聘工作，聘任职业经理人。企业董事会与职业经理人签订正式聘任合同，约定聘任岗位、聘任期限、职责权限、工作目标、薪酬待遇、履职保障及其他责权利等事项。

（六）稳妥开展股权激励试点

以“存量不碰，增量为主”为原则，采用增资扩股、出资新设等方式，优先对具有人才资本和技术要素贡献占比较高的A类标杆企业开展试点，对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干等采用股权激励。开展股权激励试点要健全审批程序，严格资产评估，建立股权流转退出机制，确保公开透明，严禁暗箱操作，严防利益输送。在新能源、高科技、大数据等市场化程度较高的领域适时开展股权激励试点工作。

参考文献：

[1]中共中央国务院.关于深化国有企业改革的指导意见[Z].中发〔2015〕22号，2015- 08- 24.

[2]国资委、财政部、人社部 . 关于加快推进厂办大集体改革工作的指导意见 [Z].国资发分配〔2016〕249号，2016- 08- 26.