摘要：在中国经济迅猛繁荣的背景之下，不少公司规模日益扩大，构成了由许多家公司构成的大规模企业集团，针对规模较大、管理较繁复的国有集团型企业来说，确保公司稳定经营，改进与完备公司内部管控十分有必要，然而，大部分国有集团公司内部管控设置仍有着不少管控不科学等漏洞，导致内部管控的功能没起到应有的作用，文章由案例探析为出发点，提出了中国国有企业内部管控构设和执行上具有的漏洞，探析了其对财务管控的影响，并探讨了有关的处理措施。

关键词：国有集团公司;控制活动设计与实施;应对措施

为了顺应当代企业体制的需要，一些国有集团企业实行了严格的监督，注重财务集约化和内部控制制度的建设，坚持全面预算管理，为专业管理奠定了坚实的基础。经由公司全体工作人员长期的艰苦奋斗，获得了突出的工作效果，公司的财务控制水平得到了提高、运营效率及效益获得了很大的提高。但在日益变革之中，内部管控也慢慢显现出某些漏洞与缺陷。

一、集团公司内部控制的重要性

（一）内部管控能提升国有集团公司经营效率

内部管控系统包含企业的政策、程序、任务和行为，它给企业的所有业务运作予以可行性指导，让企业可以对于达到企业目标相应的核心业务、经营、财务、法规和其他风险给出恰当反应，并尽快加以纠错，让企业可以顺着预先制定的道路前进，进而使企业的运作效益及效率得以提升。

（二）内部控制可以提升风险防范水平和信息共享能力

集团公司的战略制定全面剖析行业环境和竞争对手等外部环境，并联系企业内部具体情况，是对企业今后兴盛编制的重大计划。企业于具体运行中会碰见各种各样的风险，这些风险的防控与预警同企业兴盛息息相关。创建可行的内部管控体制并有效实施，能提高企业的风险防控力。利用对内控不足、管理问题的揭示和纠正，可以很好地提高风险方法、企业信息传输以及成就分享能力。

（三）内部管控有益于提升国有集团公司的执行力

集团公司具备规模较大，下属单位多的特点。所以，在现代企业体制下，集团公司总部将授权其成员单位开展分级管控与核算。成员单位拥有单独的经营权，能更加灵活地运作，创造利润，但也容易因为企业的利益而影响集团的利益。内部管控系统的组建能够增强执行力，束缚企业的行为。

二、内部管控的原则

（一）全面性原则

内部管控要渗透决策环境、实施以及督促的整个过程，涵盖企业及其下属单位的各项业务与事项，达到全过程、全员性管控。

（二）重要性原则

需要在平衡的基础之上.重视重点业务与高风险领域，并采用更加严格的管控方法，保证不出现较大的不足。

（三）制衡性原则

企业内部管控需要在治理结构、机构设立和权责分配和业务程序等方面构建互相约束、互相督促，同时注重经营效率。

（四）适应性原则

内部管控需要同企业运营规模、业务领域、竞争实况以及风险能力等相融合，并根据情况的改变进行整改。

（五）成本效益原则

内部管控需要平衡执行费用和预期成效，对执行费用进行有用的管控。企业内部管控创建需总体顾及投入费用和产出效益之比。

三、国有集团公司内部管控中的漏洞

（一）下拨物资核算管理程序有不足

因为大规模固定资产投资金额较大，项目物资基本上实行集中招标，集中购买形式，在基层单位的会计核算中，上级财务部门直接为基层单位编制凭证，并从“内部沟通”账户结转凭证，然后工程物资由上级物资部门分配大量工程物资到各基层单位物资管理部门。由于分发材料和凭证记账存在时差、部分下拨、合并下拨、错拨以及漏拨等因素，因此，基层财务部门很难同基层物资部门材料核对账目，未能尽快察觉错误，当错误发生时，对跨级审计更加不易，甚至影响财务结算如期开展。

（二）检修运维和生产技改工程管理较为薄弱

国有集团公司的大型固定资产投资管理一般都极其严格，从项目的可行性研究到立项，再到项目预算审批、工程项目招投标，然后对价款结算进程的管理、外部监督、竣工决算和资产人账等全部工作进行仔细检查。与投资于大型固定资产相比，投资于维修、修理及生产技术改造的金额较小且重要性较低，因此管理措施相对薄弱。具体来说，年度预算时间滞后，下半年预算占比最大，致使下半年维修、修理和生产技术改造工作较为集中，工作仓促而无序。有些项目没有及时提交审核，导致账务积压。

（三）预算管理工作滞后

大多数国有集团公司施行综合的预算管理，每一项支出必须把控在预算范围内，细化为娱乐、会议等管理费用的明细项目。预算超支则严格考核分公司财务人员等，预算获得高效执行。财务预算年初发布，但大修技术改造预算落后，管理费用整改预算到年底才发布。

（四）计算机软件流程重复低效

一致运用财务审计软件，信息的及时精准性大幅度提升，方便企业高级管理者做出正确的决定。实施全面的程序管理，财务审计完成了由业务部门启动，逐步审计到财务部门。然而有些程序形式对大部分单位并不通用。比如缴纳房产税，基层单位财务人员数量很难达到流程岗位的数量，致使所有人都要重复执行多个相容岗位，计算机软件程序中有6个财务岗位，实现凭证编制需要9个步骤，真实仅有4名财务人员，其中编制凭证的人总共要实现3个不连续的程序。工作的繁复和低效率，盲目增加手续与流程，单位耗费大，达不到内控体制的成本效益原则。

（五）企業员工不具备内部管控相应的知识与能力

大部分集团部分组织对企业内部管控相应业务的训练，加上大部分员工对内部管控未摸清，严重的是有人认为内部管控增多了管理步骤，给国有企业管理带来了阻碍，影响了管理效果，因此，员工不具备促进内部管控的自觉性和积极性，使得集团内部管控政策难以有效实施。

四、改进国有集团公司内部管控的策略

（一）遵循内部管控不相容岗位相互分离的原则，由上级单位财务部门计算下发物资程序中，要加大基层单位物资管理者的进库步骤，先验收到库，再编制凭证，实现物资管理和会计记录相互督促，进而提升工作效益，以免出现互相推卸责任的情况。

（二）关注修理运作与生产技术改造项目管理，管控业务预算、工作执行、财务审计的全过程，预算要在年初发布，并制作时间表，注意工程进程。审核员要增强事前管控，过程把控，现场检查修理运作和生产技术改造工作，保证项目的真实性和必要性，尽快给出调整看法并拿出核算报告。公司管理者要设置激励、考核机制，奖罚具象，强化工作积极性和责任感。

（三）為确保年度预算的如期开展，年度预算需要在上一年度的11月进行编制，所有编制工作应于12月全部实现审核并尽快下发。除了应该评估预算的实施现状，还要将预算编制和分配工作的及时性和精准性列到评估范围中，预算唯有在特殊情况下才能补充和整改，并利用严格的审核程序才可整改，确保预算工作的严密性。

（四）全方位理顺计算机工作步骤，按实况设立实用且有效的流程岗位，进而实现提升效率，缩减人工费用的目的。

（五）增强员工内部管控知识训练，内部管控是企业所有人参加的全过程管控，其中人的管理是创建与实施内部管控的前提及重要原因，国有集团公司应注重提高员工的业务素质，借助强化训练、把控人职门槛等对策，日益增强全员内部管控的业务水平与内控观念，尤其要充分发掘财务、审计人员等核心节点的监管职能，把内部管控镶嵌至企业管理的所有环节，让内部管控工作较好地服务于企业管理。

五、结语

国有集团公司财务管控中，重外部单位交易的管控，轻上下级内部往来业务的管控;严格增强财务控制，忽视业务管理;重视程序把控，轻具体实况和员工的工作成效。怎样解决上述问题，集理想和现实于一体，是国有集团公司要高度重视的问题。

参考文献：

[1]饶晓霞.试论企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2018（8）.

[2]佚名.关于互联网企业进行全面预算管理的困境及对策探讨[J].财讯，2019（2）：77-79.

[3]苗建宾.试论我国企业内部控制制度存在的问题及建议[J].财会学习，2018（1）：255.

作者简介：

张继运，中国邮政集团公司潍坊市分公司，山东潍坊。