摘 要：国有企业是我国先进生产力、国家综合实力和国际竞争力的代表，行业产业的影响力强，在适应把握引领经济发展新常态、推进供给侧结构性改革中发挥着重要带动作用，加强国有企业内部管理控制就显得尤为重要，而全面预算管理作为国有企业内部控制和管理的一种重要工具，对其正确认识和合理运用，直接关系的企业整体管理、内部控制以及企业战略目标和规划的实现。本文着重于对国有企业全面预算管理的困境进行了分析，并提出了相应的对策，希望能对国有企业全面预算管理的改进和提高起到一定的作用。

关键词：国有企业；全面预算；绩效评价

一、企业全面预算概述

（1）企业全面预算管理的定义

全面预算管理是提高企业管理水平和强化企业内部控制的一种方法，是集控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略目标的管理机制。

（2）全面预算在国有企业中发挥的作用

通过编制企业全面预算细化公司战略目标和年度目标，量化各种考核指标，使得企业资源得到有效配置和利用，实现企业年度经营目标。全面预算管理通过对企业经营计划的预算编制、执行、分析进行监督管理控制，找出偏差并采取有效的解决方案和措施。全面预算管理有助于加强企业内部控制和降低企业运营成本，有利于企业战略规划与年度经营计划的监控执行。确保国有资产的保值增值，避免国有资产的流失浪费，提升国有企业的整体运作效率，对集研发、生产、销售为一体的国有企业尤为重要。

二、国有企业预算管理的困境及产生的原因

（1）国有企业管理层对全面预算没有给予足够的重视

全面预算是对企业在一定时期内经营情况、财务成果等方面的总体预测。作为一种管理工具，其编制、执行不是哪一个部门的事，而是需要企业各个部门的积极参与和配合。

而在现实中，企业编制预算的过程中，企业管理层往往对企业的战略和未来规划认识不清，没有明确的战略目标，只是就预算做预算，不能从企业发展的角度出发来高度重视和合理编制企业的全面预算，将企业资源进行有效配置。 认为预算编制只是财务部门的事情，没有动员其他部门相关人员参与预算的编制。

（2）国有企业管理层对全面预算编制的理解存在偏差

管理层往往在下达和执行全面预算编制任务时，对全面预算的概念理解有偏差，导致在编制预算时不是很全面甚至以偏概全，主要有以下几个方面错误：

1.全面预算和预测混淆

全面预算以预测为基础，是对预测结果的风险防御和补救，它对企业风险的防范起着重要的作用。

2.全面预算等于财务计划

全面预算不仅包含企业财务计划，还包括企业其他各方面计划，它是各方面计划的综合，而财务计划只是其中的一部分。

3.全面预算是简单的表格数据

全面预算作为系统性管理工具，和传统的表格数据填列不一样，它以企业战略目标为导向，通过对其合理有效的运用实现对企业的战略目标的贯彻执行和落实，保证企业短期、中期、长期目标的实现和有效衔接。

（3）预算编制人员能力层次不齐

预算编制是一项专业性很强的工作，有些预算编制人员受到知识和阅历的限制，往往将预算编制只是停留在表面，比如，业务部门编制年度收入预算，只是根据以往年度的收入指标来简单的加减，而没有通过对市场行情和同行业的情况进行有效调研分析后再进行来年的年度预算编制，预算编制的偏差率较高，执行力度不强。管理部门的支出也是根据上一年度简单的罗列总额，没有对支出的具体项目进行分解详细列示，导致预算控制为总额控制，不能对明细项目进行有效控制，达不到资源的有效利用，预算编制过于简单。

（4）国有企业管理层对预算编制执行的考核和监督力度不够

在全面预算实际执行过程中，对于过程执行的偏差缺乏控制考核监督机制，只是以结果为导向，不能在预算执行过程中发现问题，并有效的解决问题，不利于企业的发展。

考核缺乏公平公正性，非营利性职能部门和盈利部门的考核标准差距很大，有失公允，增加内部各部门之间的矛盾，企业里每个部门都是不可或缺的一部分，只有各部门相互配合、相互支持，才能团结一致很好的完成企业的年度目标和未来的战略目标。

预算考核方式方法不合理，在预算考核中往往只强调收入、成本、利润等财务指标，而忽视了现金流的分析。没有充足的现金流入，再好的财务指标都没有意义，企业将不能持久发展和做大做强。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（1）从思想上高度重视全面预算

国有企业管理层对于全面预算管理认识要给与高度的重视：

首先，全面了解和学习全面预算的相关概念和知识，尤其是管理层人员。其次，要积极动员相关部门和人员做好全面预算编制的准备工作，从思想意识上给予高度重视，增强各部门相互联动的意识，全面预算编制不是哪一个部门、哪一个人的事，其预算编制的好坏和执行结果，关乎全体员工的利益，相关人员要积极参与和有效执行，不能敷衍了事，各扫门前雪。最后，只有不断的提高企业管理层对于全面预算管理知识的了解掌握和重视程度，建立相互协作、相关信赖的预算管理体系，才能真正发挥全面预算管理系统工具的效果。

（2）从行动上提高全面预算管理质量

国有企业全面预算编制的质量对企业的经营管理和未来发展比较重要。首先，全面预算要与企业战略和年度经营计划相结合，它主要包含经营、资本、财务预算三个部分。其次，预算编制的具体流程为：第一步，董事会或总经会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，于每年10月份以前提出下一年度公司经营计划及年度目标，企业预算委员会根据董事会或总经会的经营计划及总目标，综合分析预算年度的内外部环境，拟定年度预算编制指导书以明确预算编制原则、要求、政策，下达公司各部门。第二步，公司预算管理办公室对各部门上报的预算草案进行初审，在审核过程中对发现的问题经充分沟通后提出初步的調整意见，并反馈给有关预算编制部门予以修正。各预算部门修正后再次上报公司预算管理办公室，最终再经预算管理委员会审议并综合平衡。第三步，各预算部门根据预算管理委员会综合平衡意见编制年度预算方案，报董事会或总经会审议，对于不符合公司发展战略或者公司预算总目标的事项，责成有关预算部门进一步修订、调整。第四步，公司预算管理办公室根据预算管理委员会批准的年度预算以正式文件形式下发各预算部门，各预算部门再分解并实施。

（3）从执行上加大过程监督控制

预算具有事前、事中、事后控制作用，其中编制阶段为事前控制，执行阶段为事中控制，分析阶段为事后控制，预算的执行要遵循效益原则。

费用、采购、资本性支出等实际现金支出的预算执行控制一般是通过严格审批流程来达到事中控制目的。预算外事项要报公司预算管理委员会审批后方可执行。月度、季度分析主要采用对比分析法，反映实际执行数与预算目标差异，对主要分析指标还要结合环比、同比进行分析，具体分析差异原因，找出问题所在并督促相关部门进行纠正，为预算的动态监控提供依据，为公司的月度、季度绩效考核提供考核依据。年度分析采用价值树分析法，对企业各价值环节进行综合分析，同时结合结构和趋势分析，为第二年度预算编制提供数据支撑，避免盲目的编制预算。

（4）从结果上健全考核奖励机制

规范合理的考核奖励机制有助于提高员工的工作积极性，有利于全面預算管理的有序进行，从而更有利于企业的发展。建立公平公正的考核机制，要执行按劳分配制度，多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，建立员工对企业的信任和凝聚力，员工是企业最宝贵的财富，只有调动了他们的积极性，才能有利于企业的发展。全面预算考核指标要全面性，不能只关注的看某些指标，比如：收入、成本、利润等指标，更要关注企业现金流量，现金流量指标是相对比较真实的，反应企业的真正的资本运作效率。而国有企业预算考核往往忽视了这一项重要考核指标。

四、结束语

全面预算管理是为企业战略服务的管理系统，本质是通过对企业全面预算的编制和执行质量的提升代替企业管理，最终形成一种自动管理机制。这种管理机制以企业销售目标为起点，既要与市场实际相结合，又要与企业内部控制和运行机制相结合，以决策权、执行权和监督权三权分离为手段，通过制衡确保其有效运行。国有企业全面预算只有遵循这一思路才能真正的发挥全面预算管理的作用，助力企业发展和战略目标实现。

参考文献

[1]陈丽苹.国有企业预算管理的困境与对策研究[J].现代经济信息，2017（03）：219

[2]周宝华.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2018.772（33）：133-134

[3]杨丽.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2018.12（30）：221-222

[4]张丽珍.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].时代金融，2017（27）：118-119

[5]张怡欣.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经贸实践，2018.No.226（08）：33-34

[6]蔡海华.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建研究[J].时代金融，2017（17）：55-56

[7]高峻岩.全面预算管理在我国国有企业发展过程中存在的问题分析[J].财经界（学术版），2018（04）：126-129

[8]田唯茜.国有企业实施全面预算管理存在的问题与解决措施[J].全国流通经济，.2018（08）：36-37

作者简介：郭瑞（1979.10.20——），性别：男，所在城市：安徽合肥，学历：本科，学位：管理学学士，职称：中级会计师，单位：安徽电子科学研究所，职务：主办会计，研究方向：会计学。