于晓宇，梅 晨，陶向明，贾迎亚

（1.上海大学 管理学院，上海 200444；2.上海大学 创新创业研究中心，上海 200444;3.伦敦大学 皇家霍洛威学院，萨里 TW200EX）

“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目在战略上必须做……没有竞争就意味着创新的死亡，即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉……不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”

马化腾致合作伙伴的信（2012年）

随着科技的迅速发展与市场需求的快速变化，新产品面市的生命周期逐渐缩短，企业必须加快创新速度，持续研发新产品以获得竞争优势[1]。然而，创新往往伴随风险与不确定性[2]，企业难以有效预测和应对所有可能出现的情况，因资源、能力不足或因对市场的判断失误导致新产品开发失败的情形频频发生[3-4]，如何提升新产品开发绩效是一个亟待解决的问题。

既有研究较多关注企业运作层面变量对新产品开发绩效的影响，例如探讨知识管理[5-7]、过程控制[8]等因素如何降低开发风险、提升新产品开发绩效。鲜有探究组织文化[9]等制度层面变量对新产品开发绩效的影响，尤其是当失败在新产品开发过程中不可避免时，企业的失败管理文化在其中发挥的作用[10]。过往部分研究强调了宽容失败的重要性[11-12]，但由于宽容失败仍意味着失败为耻辱事件，需要被给予宽容和仁爱，组织成员很有可能为了避免背负“情感债”而选择隐瞒失败[13]，增加了新产品开发过程中小失败被酝酿成大失败的风险。由于持有不同失败管理文化的组织在面对错误、问题与失败时会持有不同的默会信念（tacit belief），这些信念从一定程度影响了组织成员处理失败事件的行为与结果[14]。因此，企业的失败管理文化很有可能通过左右组织成员的行为，进而影响新产品开发绩效。

失败正常化（failure normalization）是一种组织接受失败产生的必然性，视失败为正常事件的组织文化。与“成王败寇”价值观下“奖成罚败”的组织文化不同，强调失败正常化的组织不割裂成功与失败之间的关系，既不奖励成功，也不惩罚失败，而是将失败看作成功的必经阶段[15-16]。如马化腾的信件所示：腾讯接受两个团队同时研发一款产品，默认会有失败的产生，并强调失败也是激发成功者灵感的源泉。以往研究发现，失败正常化减少了组织成员应对失败时的负面情绪[16]，确保组织成员应对失败的敏捷性[17]，这对及时推进新产品开发进程至关重要。本文首先检验失败正常化对新产品开发绩效的正向影响。

根据组织学习理论，组织成员面对并纠正失败是典型的失败学习过程[3]。组织文化作为组织内部共同信仰的价值观（values）、规范（norms）与行动假设（assumptions），能塑造组织成员特定的思维与行为方式[18-19]。因此，除检验失败正常化与新产品开发绩效的关系外，本文还探究组织成员从失败中学习的行为在失败正常化与新产品开发绩效之间的中介作用。

组织中通常存在两类失败[3]：①执行不到位，即行动策略本身的不完善使得预期结果无法产生，包括但不限于资源不足、操作有误等；②意识不到位，即组织成员不重视或无法意识到第一类失败存在于组织中并反复发生。当第一类失败发生时，组织成员应及时采取行动解决问题。但任何行动都需匹配资源[1]，实际新产品开发过程中可供组织成员调用的资源十分有限[20]，此时组织成员能否充分利用手头资源是解决第一类失败的关键[1，21]。拼凑行为是组织成员重新整合与利用手头资源以解决问题或开发新机会的手段[22]。在失败正常化的组织中，组织成员不害怕遭遇失败，更可能采用拼凑行为，创造性地解决问题，进而提升绩效。因此，本文探索拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效关系之间的中介作用。

其次，多数组织成员害怕因暴露失败而遭受惩罚或负面人际评价，往往会尽可能地隐瞒不符合组织预期的信息[23]，但是，这种隐瞒会使得管理者及其他组织成员难以意识到问题的存在，容易滋生第二类失败[3，24]。解决第二类失败需要成员及时公开问题并进行探讨[3]。失败学习行为是组织成员在遭遇失败时，主动向其他组织成员分享失败经验并共同探讨根本原因的双环学习行为[25-26]。在失败正常化的组织中，组织成员往往不必为了自我保护而选择隐瞒真相[27]，从而更可能产生失败学习行为，继而影响后续新产品开发绩效等学习成效。所以，本文亦探索失败学习行为在失败正常化与新产品开发绩效关系之间的中介作用。

此外，失败学习行为可促使组织成员之间的信息实现交叉共享[26]，有利于组织成员从多个角度看待组织的手头资源，发现更多的资源组合方式[22]，触发拼凑行为。因此，本文还探究失败学习行为对拼凑行为的影响，以及两者在失败正常化与新产品开发绩效关系之间可能存在的链式中介作用。

2 理论基础与研究假设

2.1 失败正常化与新产品开发绩效

受“成王败寇”等传统文化的影响，绝大多数组织及成员视失败为成功的对立面，厌恶失败[14，28-29]。当失败发生时，组织成员不仅滋生诸如焦虑、愤怒、恐惧等一系列负面情绪[27，30]，还可能为了避免遭受组织惩罚或负面的人际评价，选择否认（deny）、扭曲（distort）、忽视（ignore）失败，以及尽可能地与失败脱离干系（dis-sociate）[23]。但是，这种行为不仅不利于解决问题，反而会耽误新产品开发进程、增加失败原有的成本[28，31]。

强调失败正常化的组织不以成败论英雄，而是视失败为创新的必要条件[16]，如果没有冒险与试错，组织将难以创造出颠覆性的产品或流程[12]。因此，在失败正常化的组织中，组织成员因失败产生负面情绪的可能性显著降低[15-16]。研究发现，负面情绪会降低个体的内驱力与自我效能[31-32]，并优先占用个体有限的心智资源、干扰个体对信息的客观认识与处理[32-33]。因此，减少组织成员的负面情绪有助于组织成员将注意力更多地放在新产品开发项目本身，客观地认识、分析失败，合理地安排项目资源或终止不合适的项目进程[34]，这既降低了组织中发生承诺升级或资源错置的概率[35]，也避免了新产品开发过程中因为小失败被拖延、发酵而造成大失败，导致无法挽回的后果[23，28]。

此外，既有研究发现，表扬与惩罚均会磨损人们的内在动机。当组织成员习惯了被表扬或惩罚所激励时，管理者的主观评价就会成为影响组织成员如何采取行动的关键要素，而非项目本身的客观需要[11，24]。新产品开发是一种需要创造性与创新性的活动，当组织成员发自内心地热爱项目、愿意为项目付出时，组织成员才能具有较高的创造力与创新性[36]。强调失败正常化的组织不通过“奖成罚败”激励组织成员，有助于保护员工的内在动机与创造性，这对开发新产品至关重要。据此，本文提出如下假设。

H1 失败正常化正向促进新产品开发绩效。

2.2 拼凑行为的中介作用

2.2.1 失败正常化与拼凑行为 拼凑是组织成员忽视既有环境对资源应该如何投入以及如何使用的定义和标准，通过重新组合、利用手头资源来即刻行动以解决新问题或满足新机会的手段[22]。由于拼凑是不依赖于计划的即兴发挥过程[37]，组织成员只能通过不断测试资源使用边界、调整资源组合来解决问题或开发机会，因此，在允许失败且接纳不确定性的组织文化中，拼凑更容易发生[22]。在失败正常化的组织中，组织成员不会因失败产生耻辱、恐惧等负面情绪[15-16]，能够更敏捷地对失败做出反应，灵活应用手头资源来解决当下的问题[29，38]。此外，由于不畏惧失败，他们更敢于在新产品开发过程中采取探索性的冒险行动[24，27，31]，突破既有环境对资源使用场景和条件的限制，整合手头资源做出新尝试。据此，提出如下假设。

H2a 失败正常化正向促进拼凑行为。

2.2.2 拼凑行为与新产品开发绩效 失败意味着组织成员当前的行动策略不再奏效[23，29]。此时，组织成员如果依照预期的计划与行为准则继续推进新产品开发项目，不仅无法扭转失败，反而会进一步扩大现实与预期之间的差距[29]。因此，组织成员需要摆脱既有的计划，改变既往的行动模式来应对新产品开发过程中遇到的失败。任何行动都需要匹配相应资源，然而新产品开发过程中可供组织成员利用的各类资源十分有限[20]，此时组织成员若能即时对手头资源重新整合并加以利用，既有利于降低新产品开发过程试错的成本，也有利于加快试错的速度，这对处于激烈竞争的市场环境下的企业而言至关重要[39]。此外，过往研究发现，拼凑行为通过采取即兴发挥的方式对手头资源进行重新组合与创造性利用，常会给组织带来一些意想不到的产出[40]，由于这些意想不到的产出通常具有难以模仿的特点，往往会成为企业竞争优势的来源[41]。据此，本文提出如下假设。

H2b 拼凑行为正向促进新产品开发绩效。

合并考虑H2a，本文提出如下假设。

H2 拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效之间发挥中介作用。

2.3 失败学习行为的中介作用

2.3.1 失败正常化与失败学习行为 失败学习行为是指组织成员不但检查并改正导致失败的错误，还会探索和解决错误产生的根本原因的行为[25-26]，例如组织成员将问题告诉管理者以引起管理者的重视；组织成员将问题的起因与成功的解决方案分享给其他成员[26]。在高失败正常化的组织中，所有组织成员都将失败视为不可避免的正常事件[15-16]，组织成员不必担心因失败遭受组织惩罚或来自组织其他成员的负面人际评价[14，42]。因此，当组织成员发现失败产生时，一方面其敢于向组织其他成员坦白，陈述自己的不足或遭遇的困难，向组织其他成员分享经验教训或寻求意见[23，31]；另一方面，他们也敢于指出组织其他成员的问题或错误，交流沟通、共同解决，而不是担心遭到对方的斥责与报复，选择与对方共同隐瞒[3，23]。组织成员对问题的公开讨论既有助于解决当下问题，也有助于组织成员全面、系统地认识问题，探询问题产生的根本原因[25-26]，促进失败学习行为产生。据此，本文提出如下假设。

H3a 失败正常化正向促进失败学习行为。

2.3.2 失败学习行为与新产品开发绩效 与管理者或组织成员沟通失败促进信息在组织内部的流动，有助于将个体知识转化、沉淀为组织知识[43]，避免因信息的不透明性导致同样的错误在组织内多次发生。失败学习行为通过共同探讨失败成因，加深了组织成员对失败事件的客观认识，有助于组织成员从源头上解决失败产生的根本原因[25]，产生“举一反三”的学习效果，既降低了组织在后续新产品开发过程中犯错的概率，也降低了犯错的成本[26]。此外，组织成员对新产品开发过程中的失败事件进行全面分析，有助于其了解失败事件的来龙去脉，促使组织成员从失败中发现新机会[44-45]或提炼出有利于后续新产品开发的有价值的经验知识[46]，提升企业的新产品开发绩效。据此，本文提出如下假设。

H3b 失败学习行为正向促进新产品开发绩效。

合并考虑H3a，本文提出如下假设。

H3 失败学习行为在失败正常化与新产品开发绩效之间发挥中介作用。

2.4 失败学习行为与拼凑行为的中介作用

失败学习行为有助于组织成员以更全面的视角看待失败，反思组织当前采取的行动策略以及隐含在行动策略背后的假设前提[26]。在帮助组织成员理解失败产生的根本原因的同时，也促进了组织成员对事物本质的认知[3，29]，使得组织成员能够看到手头资源更多的可能性，增加了拼凑行为发生的概率。其次，对失败信息的分享过程也是组织成员互相交流的过程[25]，不同组织成员的思维模式产生碰撞，有助于组织成员意识到隐含在自身的行动策略中指导自身行动的既有思维模式的局限性[3，24]，促使组织成员在后续新产品开发过程中，突破既有认知，采取新的资源组合方式来开发新机会或应对新挑战。此外，由于不同组织成员对手头资源的认知不尽相同，组织成员互相交流失败信息的过程也有助于扩展彼此对资源的认识以及对资源使用途径的理解[22]，触发组织成员的拼凑行为。据此，本文提出如下假设。

H4 失败学习行为正向促进拼凑行为。

H5 失败学习行为与拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效中发挥链式中介作用。

综上，本文理论模型如图1所示。

图1 理论模型Fig.1 Conceptual model

3 研究设计

3.1 样本选择与收集

本研究选择在北京、上海、杭州、深圳等高科技企业分布较为集中的4个城市，利用高新科技园区的企业名录随机抽取500家高科技企业作为调研对象。通过现场访谈的方式，对受访企业的CEO或总经理进行问卷调研。为了保证问卷的准确性与可理解性，采取了过往研究中已经在国内外情境下多次使用过的成熟量表，并通过回译的方式降低因语言或文化的差异所造成的条目翻译偏差[48]。在正式调研之前，对15位高科技企业中的高管进行预测试，请他们对问卷的题项、内容等提出建议，并根据预测试的结果进行调整，形成最终问卷。在实际调研过程中，为提高受访率，承诺为受访者提供详细的调查分析报告。此外，为了减少被调研者的顾虑，强调不会公开公司的具体信息。回收有效问卷315份，有效回收率为63%。样本特征统计如表1所示，总体来看，调研样本分布广泛，具有一定代表性。

表1 样本特征统计Tab.1 Statistics of the sample characteristics

受访者年龄平均为32.81岁（标准差=6.630），男性比例为69.5%，拥有本科学历的受访者占总体的61.6%，硕士学历及以上占28.4%。受访公司中，有过项目失败经历的公司占比为89.3%，这些公司的平均项目失败次数为2.43（标准差=1.261），失败项目占总体项目的比值平均为51.90%（标准差=0.197）。超过半数的受访公司其最近一次项目失败的时间是在半年内（占比57.8%）。

3.2 变量测量

本研究测量条目来源于既有成熟量表，采用Likert7点式，由“完全不同意”到“完全同意”分别给予1～7分，简要测量条目详见表2。

表2 变量的测量条目和信度与效度检验结果Tab.2 Measurement items of the variables and the reliability and validity test results

新产品开发绩效借鉴ZHANG和LI[48]对高科技企业新产品开发绩效的度量方式，使用5个条目从新产品开发的速度和质量方面衡量受访企业相对竞争对手的绩效表现。

失败正常化借鉴SHEPHERD等[16]对失败正常化的定义与度量，通过3个条目衡量组织成员感知到的组织对待新产品开发失败的态度。

借鉴CARMELI[25]的研究，采取7个条目衡量组织成员在新产品开发过程中面对问题时所采取的一般性行为表现。

拼凑行为借鉴SENYARD等[40]开发的拼凑量表，采取8个条目衡量组织成员在新产品开发过程中设法利用手头资源去解决问题或挑战的程度。

根据过往研究，项目管理者的受教育水平、性别[49]、失败项目管理经验[24]以及企业的成立年限、规模[48]、产权结构[50]均可能会影响绩效，因此本文将上述变量作为控制变量加入回归模型。其中，项目失败经验的测量方式为受访者管理的失败项目个数占总项目个数的比值[16]，产权结构中将私营企业设置为参照组。

3.3 信度与效度

本文利用内部一致性系数与组合信度来评估量表信度。如表2所示，全部变量的Cronbach系数都超过了门槛值0.7，内部一致性较好[51]。此外，所有变量的组合信度值（composite reliability）都高于门槛值0.6[52]，量表的信度良好。

本文量表均来自成熟量表，可直接通过验证性因子分析来检验量表效度[53]，卡方与自由度之比为χ2/df=1.724；GFI、IFI、CFI、TLI均大于 0.9；RMSEA=0.048，说明测量模型和数据拟合较好[54]。其次，本文通过验证性因子分析中构念与观测指标之间的路径系数（t＞2，则聚合效度较高）以及计算平均抽取变异量值（AVE）[55]判断聚合效度，如表2所示，构念与观测指标之间的路径系数t值最小值为10.591（＞2），除了失败学习行为，所有变量的AVE都大于门槛值0.5，说明量表聚合效度较高。此外，本文通过比较AVE值的平方根与潜变量间的相关系数来判断潜变量的区分效度。如表3所示，所有AVE值的平方根均大于潜变量间的相关系数，说明量表区分效度较好。

表3 描述性统计和相关系数矩阵Tab.3 Descriptive statistics and correlations coefficient matrix

3.4 共同方法偏差

Harman单因素检验虽然简单易用，但是不能精确测量共同方法偏差[52]。本文采用比较单因子模型（将测量模型中所有协方差路径系数设定为1）和测量模型的拟合程度来判断共同方法偏差是否严重[56]。测量模型的主要拟合指标结果为：χ2=372.45，χ2/df=1.724；GFI=0.905；IFI=0.964；CFI=0.964；TLI=0.957；RMSEA=0.048。相比测量模型的拟合优度χ2=372.425（df=216）而言，单因子模型拟合优度χ2=1534.074（df=230）较差，说明本文不存在严重的共同方法偏差。

4 研究结果

4.1 相关分析

相关分析结果如表 3 所示。其中，企业规模（r=－0.136，p＜0.05）、失败正常化（r=0.241，p＜0.001）、失败学习行为（r=0.531，p＜0.001）、拼凑行为（r=0.650，p＜0.001）均与新产品开发绩效存在显著正相关。拼凑行为与失败学习行为（r=0.584，p＜0.001）之间显著正相关。此外，数据结果显示整个模型的变异膨胀因子（VIF值）介于1.048～1.613的范围内（VIF＜2），而且所有变量间的相关系数均小于0.7的临界值[58]，说明本文不存在严重的多重共线性。

4.2 层级回归分析

本文首先采用层级线性回归方法验证假设[58]，回归结果如表4所示。模型2的回归结果显示，失败正常化对新产品开发绩效的回归系数正向显著（β=0.243，p＜0.001；VIF＜2），H1得证。模型7的回归结果显示，失败正常化对拼凑行为的回归系数正向显著（β=0.252，p＜0.001；VIF＜2），H2a得证。模型4的回归结果显示拼凑行为对新产品开发绩效的回归系数正向显著（β=0.623，p＜0.001；VIF＜2），H2b得证。根据BARON和KENNY[59]提出的中介效应判断方法，模型1、模型2、模型4的结果显示，加入中介变量拼凑行为之后，失败正常化与新产品开发绩效的回归系数由β=0.243（p＜0.001）下降为β=0.086（p＜0.1），即拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效之间起到中介作用，H2得证。模型6的回归结果显示，失败正常化对失败学习行为的回归系数正向显著（β=0.199，p＜0.001；VIF＜2），H3a得证。模型3的回归结果显示，失败学习行为对新产品开发绩效的回归系数正向显著（β=0.497，p＜0.001；VIF＜2），H3b 得证。模型 1～模型 3 显示，在加入失败学习行为后，失败正常化与新产品开发绩效的回归系数由β=0.243（p＜0.001）下降为β=0.144（p＜0.01），说明失败学习行为在失败正常化与新产品开发绩效之间起到中介作用，H3得证。模型8的回归结果显示，失败学习行为对拼凑行为的回归系数正向显著（β=0.554，p＜0.001；VIF＜2），H4得证。模型3和模型5显示，在失败正常化、失败学习行为与新产品绩效构成的回归模型中加入中介变量拼凑行为之后，失败学习行为与新产品开发绩效的回归系数由 β=0.497（p＜0.001）下降为 β=0.222（p＜0.001），综合 H2、H3、H4 的验证结果可知，失败学习行为、拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效之间起到链式中介作用，H5得证。综上，本文假设全部得到验证。

表4 层级线性回归分析结果Tab.4 Results of hierarchical linear regression analysis

4.3 中介效应检验

为了进一步检验失败学习行为、拼凑行为在失败正常化与新产品开发绩效中起到的多重中介作用与链式中介作用，本文使用结构方程模型中的偏差校正百分位的Bootstrap方法[60]，借助Mplus7.0软件，将抽样数量设置为5 000，置信区间设置为95%，进一步检验理论模型中的中介效应。检验结果如表5所示。除“失败正常化—新产品开发绩效”这条路径不显著以外，其余路径均显著。

表5 Bootstrap中介检验结果Tab.5 Results of Bootstrap test on mediation effects

4.4 稳健性分析

利用稳健极大似然估计法对嵌套模型的拟合优度进行比较，以对本文提出的中介模型进行稳健性检验。除了前文所假设的模型（模型1）以外，在此还构建了非链式中介作用模型（模型2：失败正常化→新产品开发绩效；失败正常化→拼凑行为→新产品开发绩效；失败正常化→失败学习行为→新产品开发绩效）、链式完全中介作用模型（模型3：失败正常化→拼凑行为→新产品开发绩效；失败正常化→失败学习行为→新产品开发绩效；失败学习行为→拼凑行为）、非链式完全中介模型（模型4：失败正常化→失败学习行为→新产品开发绩效；失败正常化→拼凑行为→新产品开发绩效）。

以上模型的检验结果如表6所示。结果表明：模型1相对于模型2、模型4而言，在各项拟合指标上都具有更佳的拟合优度，表现在其具有最小的SRMR、RMSEA值、最大的CFI、TLI值，且卡方差异显著（p=0.000）。此外，虽然模型1与模型3相比，卡方差异不显著，但模型1相较于模型3而言，在其他各项拟合指标上都具有更佳的拟合优度，这说明模型1（即本文的假设模型）与现实数据的拟合程度最好。

表6 多嵌套结构方程模型比较结果Tab.6 Results of multiple nested structural equation models

5 结论与讨论

针对组织的失败管理文化是否以及如何影响新产品开发绩效这一鲜有涉及的研究问题，本文基于组织学习理论，通过对315份高科技企业调研数据的实证检验和稳健性分析，发现了失败正常化对于新产品开发绩效的正向影响，以及拼凑行为和失败学习行为在其中的中介传导机制，一方面，拼凑行为和失败学习行为分别发挥着中介作用；另一方面，拼凑行为和失败学习行为共同发挥链式中介的作用，即失败正常化依次通过失败学习行为、拼凑行为继而影响新产品开发绩效。此外，层级回归分析显示，失败正常化正向影响新产品开发绩效，而结构方程模型检验结果却显示这一关系并不显著，主要原因是：在全模型检验中，失败正常化对新产品开发绩效的影响被3条中介作用表达。因此，组织在关注如何塑造失败正常化的组织文化时，还可以想方设法提升组织成员的拼凑行为、失败学习行为，以更有效地作用于企业的新产品开发绩效。

5.1 理论贡献

1）实证检验了失败正常化对新产品开发绩效的直接影响与内在作用机制。一方面，弥补了过往探讨企业绩效影响因素的研究对组织文化，尤其是失败管理文化的探讨不足[10，24]。另一方面，既有失败管理文化研究主要强调宽容失败（宽容式领导[11]、团队宽容氛围[12]），然而宽容失败仍意味着失败被视为耻辱与过错[11]，难免会给当事人带来心理压力，导致个体为了避免背负情感债而选择隐瞒失败[13]。本文引入并强调了失败正常化在失败管理文化中的重要地位，强调组织应视失败为达到成功的必经阶段，扭转组织成员“成王败寇”的固有偏见，接纳失败进而从中学习以提升后续新产品开发绩效。

2）探索了拼凑行为和失败学习行为在失败管理文化与企业绩效关系之间的中介作用。检验了BAKER和NELSON[22]的猜想，即允许试错与容忍失败的环境是产生拼凑行为的土壤，而且进一步阐述了失败学习行为对新产品开发绩效的作用机制：一方面佐证了过往强调失败学习行为对企业绩效具有积极作用的相关研究[25-26]，另一方面也研究发现了失败学习行为还可以促进组织成员对手头资源的重新认知和组合利用，进而提升新产品开发绩效。

3）探索了拼凑行为在失败情境下的重要作用。本文认为与失败相关的人或资源并非毫无用处[28，43]，新产品开发失败后项目成员与资源仍留在公司内部[28]，拼凑既有的“失败”资源用于后续的新产品开发项目，不失为企业在资源稀缺的环境下低成本试错的重要手段[61]。研究发现拼凑行为的产生不仅需要一个允许失败与容忍挫折的环境[22]，还需要组织成员彼此充分交流，在探究失败发生的根本原因的过程中，反思既有前提、假设或组织规范的局限性，从而跳出“惯例”约束，发现手头资源更多的可能性。这一研究发现扩展了拼凑行为的前因变量与应用情境，启发后续研究继续探讨拼凑行为在各类失败情境下的具体应用。

5.2 实践启示

1）从事新产品开发的企业、团队需要清醒地认识到“成王败寇”等世俗文化价值观对组织成员根深蒂固的“反失败”偏见的影响[14，28-29]，以及自身的失败管理文化在塑造组织成员失败认知及学习行为上的重要作用[16，23]。通过营造一种失败正常化的组织文化，扭转组织成员对失败固有的“耻辱”偏见，促进组织成员接纳失败并及时从失败中学习以提升后续新产品开发绩效。例如：腾讯公司会在资源许可的前提下，允许两个团队同时研发一款产品，也是默认了一定会有失败。荣昌公司也会给一线人员300元的赔偿权限，允许员工在赔偿范围内犯错。这种“内部试错”机制能成为激发灵感的源泉，例如腾讯推出的“王者荣耀”垄断了全国95%的手机游戏市场，该游戏就是由一个长达5年没有做出任何成功产品的“酱油团队”开发出来的[62]。

2）新产品开发过程中可供项目成员利用的资源有限[20]，拼凑不失为组织成员利用手头资源以低成本方式快速试错或测验机会的有效手段[22]。组织在营造失败正常化氛围的同时，可以适当引导组织成员采取拼凑行为。一方面，通过重新组合、利用手头资源来丰富资源池，获得更多的可能性。另一方面，失败项目并不永远意味着“失败”，它们很有可能是一种潜在的有价值的资源组合，并与未来的某些机会紧密相连[43]，因此，组织成员需要以更加灵活的视角看待项目的成功与失败，改变对“失败项目”及相关资源均无价值的偏颇认知，以战略性的视角看待项目与资源，通过妥善利用，实现变“废”为“宝”、妙手回春[39-40，63]。

3）失败的产生并非个体的责任，其往往牵涉到组织运行系统的方方面面[29]。组织不仅应鼓励组织成员及时纠正失败，还应鼓励组织成员将问题报告给管理者和其他组织成员，一方面是为组织成员提供交流与探讨失败的机会，帮助组织成员更准确地对失败进行归因[64]，找到解决问题的关键所在。另一方面也是促使失败经验从个人知识转化、沉淀为组织知识[43]，既加深全体组织成员对失败的全面认知，也提升全体组织成员解决实际问题的能力[22，65]。

5.3 局限与展望

一方面，根据正常化理论，正常化氛围的产生需要一定的组织规范、流程、仪式进行支撑[15]。本文沿用SHEPHERD等[16]开发的研究量表，关注组织成员感知的失败正常化氛围，但未能体现失败正常化的组织在组织制度、政策上的设计。未来研究可以开发出更加详细的量表，围绕失败正常化开展更多的实验设计等深入研究。另一方面，本文针对组织中存在的两类失败现象[3]分别引入了拼凑行为和失败学习行为作为中介变量，但由于实证研究方法的限制，无法从数据上区分第一类失败与第二类失败，因此，未能检验两类行为分别在解决两类失败上的实际效果。未来研究可以通过案例研究、扎根研究等质性研究方法，对本文的研究模型进行进一步的检验。