张俊德

摘要：EPC总承包项目是一种阶段发包方式的管理模式，整体财务管理风险需要由总承包商承担。这种情况下，如何完善EPC总承包项目财务管理模式，就成为相关责任方面临的重要任务。因此，本文以EPC总承包项目为研究背景，阐述了EPC总承包项目财务管理特点，从预算管理、管理机制方面，分析了EPC总承包项目财务管理现状。并提出了几点财务管理完善措施。

关键词：EPC总承包项目;财务管理;预算管理

中图分类号：F406.72 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）015-0144-02

前言

相较于传统施工管理模式而言，EPC总承包项目强调了设计在整体项目中的主导作用，可以从根本上降低设计、施工、采购等模块相互脱离的风险，且有利于项目质量责任主体的确定。但是在实际由于EPC总承包项目下施工前期财务管理风险因素较多，导致其存在严重的预算控制虚位、成本管理体制不完善的情况的情况，对整体项目财务管理工作造成了负面的影响。因此，对EPC总承包项目下的企業财务管理措施进行适当分析非常必要。

一、EPC总承包项目财务管理概述

EPC总承包项目是Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的简称。在实际财务运行过程中，EPC总承包项目中建设单位可以将整体工程项目设计、采购、施工等工作承包给总承包企业。且总承包企业需要负责项目的质量、安全、工期、造价等过程。

二、EPC总承包项目财务管理现状

1.预算控制虚位

虽然EPC总承包项目内具有专门的财务管理机构及EPC总承包项目管理制度，但是部分项目管理人员并没有认识到前期预算管理的重要意义。预算控制科学、合理性的缺失，不仅影响了EPC总承包项目招标阶段报价底限的及时制定，而且促使整体项目成本大大增加。

2.管理机制不完善

由于EPC总承包项目相关管理人员对成本内容认识不足，甚至认为成本管理就是进行工程项目生产成本的管理。没有根据成本管理需求制定合理的管理机制，导致投标、竣工验收事前、事中、事后成本管理脱节。进而阻碍了EPC总承包项目成本管理效率。

3.资金管理效率低下

在现阶段EPC总承包项目财务管理过程中主要利用业主全部拨付，总公司报批后直接支付的方式。上述方面由于增设了资金调拨环节且没有对网上银行进行有效管理，导致整体EPC总承包项目内资金使用管理效率大大下降。

三、EPC总承包项目财务管理完善策略

1.加强对预算控制的重视

首先，在EPC总承包项目开展阶段，单一利润最大化目标并不能保证预算管理的有效性。因此，EPC总承包项目财务管理方应在重视工程管理利润的同时，结合EPC总承包项目价值链上下游业主、供应商需求。将单一主体利润最大化转化为战略同盟利益最大化，保证财务管理目标及其他非财务管理指标的有效实现。

其次，在预算管理目标确定的基础上，EPC总承包项目财务管理部门可以项目投标为起点，将预算管理逐步融入投标报价、工程收入管理模块。并制定合理的预算管理体系，保证EPC总承包项目风险及利润。同时为保证EPC总承包项目材料采购部门、工程施工部门、财务部门、存货管理部门编号的统一，EPC总承包项目财务管理人员可结合材料采购部门、工程部门、财务部门、存货管理部门需求，进行统一的编码系统的构建。即依据EPC总承包项目要求。结合设计方案及预算计划，对整体EPC总承包项目进行工作结构分解。并构建单独的工作结构分解编码。

工作结构分解编码的构建，不仅可以提高EPC总承包项目费用估算、资源分配、工作进度及成本控制精确度，而且可以保证项目管理部门间信息的高效、实时运转。在这个基础上，为保证编码系统涵盖全部信息，EPC总承包项目财务管理人员可以项目进度控制为主线，以费用控制为核心，沿工作结构分解——3-作包路线，进行预算控制框架的构建。并逐步落实到物资编码系统、项目管理责任部门及每一工作结构分解工作包中，保证预算管理工作顺利开展。

最后，在编码系统构建完毕之后，EPC总承包项目财务管理人员可从责任利润及责任成本预算、资金预算两个方面，进行预算体系的完善构建。一方面，由于责任利润及责任成本主要采用收付实现制，其主要计算方式为责任收入一责任成本一税金及附加=责任利润。考虑到责任成本涉及了设备采购成本、土建施工成本、安装成本、待分摊至项目管理费用及财务费用等模块，EPC总承包项目财务管理人员可将上述模块核算完毕之后，依据一定比例提取至项目部薪资奖金总额。并将余下的利润提交到项目总部。其中在奖金发放阶段，主要依据责任利润预算的方式，对预算支出进行考核;而在EPC总承包项目竣工后可在绩效考核后，利用多退少补的方式，将EPC总承包项目业绩与项目内各模块人员利益进行关联，从而提高各模块施工人员对预算控制的重视。具体责任利润预算表如表1所示。

另一方面，如何确保资金计划与EPC总承包项目进度计划和谐统一，是资金预算的关键。因此，在资金预算阶段，EPC总承包项目财务管理人员可以工程进度为切入点，从材料设备采购时间、土木工程建设进度、基础模块安装进度等方面，推算各模块所需资金。随后进行EPC总承包项目收费资金缺口的计算，并安排融资进度。根据融资进度安排表可得出EPC总承包项目实施期间详细的资金预算表格。

此外，除责任利润预算外，绩效考核在EPC总承包项目实施中也占据着非常重要的地位。因此，在EPC总承包项目实施阶段，EPC总承包项目财务管理人员可以利用平衡计分卡的方式。从顾客、财务、学习与成长、内部流程等方面，合理设置绩效考核参数。如供货方供货进度、业务付款进度、责任利润、安全事故发生率、质量事故发生率、新技术采用情况等。从本位出发，控制各模块预算方案实施效果，从而保证EPC总承包项目利益。

2.完善成本管理机制

首先，在EPC總承包项目实施阶段，总承包商可依据合同规定，以实际工程量为依据，每间隔一个月进行月度报表的设置。同时根据合同规定，EPC总承包项目总承包商应按时提交项目过程进度确认资料，与EPC总承包项目业主方沟通，设定合理的就结算条件及质保金收取条件，在项目竣工后及时办理工程结算，保证EPC总承包项目工程期满后质保金的全部收回。

其次，在EPC总承包项目运行阶段，EPC总承包项目，可从设计、采购等方面入手，积极主动与业主方沟通，合理划分合同总价内利润指标。同时以全员费用成本控制为前提，进行成本限额设计。在这个基础上，EPC总承包项目财务管理人员可结合对应项目质量、时间、数量要求，确定合理的材料及机器具采购架构，制定多家比货标准制度。在保证报价间竞争的公平性的同时，也可以为采购效益的提升提供依据。

最后，在EPC总承包项目现场施工阶段，EPC总承包项目财务管理人员应严格遵循现场成本资金报销程序，对合同与实际资金申报信息进行逐一比对，避免不符合合同条款资金的支付问题的发生。同时由于项目施工区域多距离EPC总承包项目管理方较远，EPC总承包项目财务管理人员应以出差人员数量、出差频率控制为抓手，优先聘用施工区域内人员。并加大出差人员车辆使用、住宿费用管理，最大程度控制EPC总承包项目制造费用。

3.加大对网上银行的管理

首先，依据EPC总承包项目管理模块，EPC总承包项目财务管理人员可以单独开设银行账户，集中结算。全面控制EPC总承包项目内资金收付管理，从而保证EPC总承包项目资金成本有效控制。

其次，现阶段我国内部业主在发包工程时均需要提供对应金融机构保函担保。如预付款保函、履约保函、质量保证金保函、投标保函等。同时为保证项目管理效率，EPC总承包项目财务管理人员应尽量选择金融机构提供的，且在其授信额度内的保函。同时结合自身财务管理需要，最大程度控制银行保函手续费用支出。或者结合时间变化，采用定期存款的方式，增加资金利息，抵消成本损耗。除此之外，EPC总承包项目财务管理人员也可以根据实际情况，在预付款保函额度降低的情况下，对预付款保函合同进行调整。并适时退还预付款保函至对应金融机构，收回保证金。

四、结语

EPC总承包项目财务管理是一项复杂的系统工程，风险的规避、项目的预算管理、税收的筹划、资金的控制，总分包结算的控制，绩效考核等等。因此，EPC总承包项目财务管理人员应逐步加强和完善EPC总承包项目成本管理的手段和方法，保证EPC总承包项目财务管理效率。同时在项目竣工时，认真总结分析，对项目作出客观的评价，为以后的财务管理提供良好的依据。