卿大兰

[摘 要]随着私立医院、各型专科医院及小型诊所的日益完善和壮大，波及到公立医院的整体效益，加大了公立医院的竞争压力，特别是私立医院的高薪诱惑，导致公立医院的医生队伍稳定性差，流动大，无法留住人才，限制了医院的发展，因此，公立医院要想抢占市场份额，获得更多的竞争优势，必须进行绩效改革，充分调动医务人员的积极性，体现多劳多得，优劳优得，才能稳定人心，留住人才。本文结合公文医院的实际情况，分析公立医院绩效管理的现状，指出影响绩效考核中的问题，并提出解决问题的措施，促进公立医院可持续稳定发展。

[关键词]公立医院；绩效考核；对策

在医改政策下，公立医院取消了药品加成和耗材加成，主张医药分开，采取政府补助投入，而国家补助常常滞后；且医院各项收费实行政府定价，其收入与实际成本和付出不相匹配，医院必须进行绩效改革，加强绩效管理，以调动医务人员的积极性、主动性、创造性，破除以药补医的机制，降低公立医院成本，推动公立医院事业的发展，避免造成人才流失、医疗服务质量降低以及影响自身运营发展等诸多问题。

1 公立医院绩效考核的特点与难点

1.1 考核制度未有效落实

绩效考核指标的主观性强，导致无法落实，行政后勤部门没有硬性的考核指标，无岗位说明书，无法充分发挥考核的作用，不但无法调动人员的积极性，反而打击积极上进人员的工作热情。

1.2 考核指标不完善

一是考核指标单一，考核结果有失公允，使人消极怠工。二是考核指标所占权重不合理，各指标所占权重未经过详细核算认证，未能根据科室不同情况进行分别考核，不能充分体现优劳优得。三是考核指标设计时未充分考核科室的业务性质，应根据不同的业务性质分别设计，将定性指标和定量指标相结合。四是考核指标不便于操作和统计，使核算存在一定的困难。

1.3 缺乏考核反馈机制

医院绩效考核未建立反馈机制，使考核中存在的问题不能得到有效的反馈，无法持续改进。在绩效考核中出现业务情况变化时，不能及时作相应的调整，不能充分体现公平和合理，导致考核结果可信度不高。

1.4 公立医院的社会效益与考核机制脱离

考核指标不能体现社会效益，容易导致过渡治疗，加重患者负担，影响医患关系，有违公立医院的公益性原则。

2 公立医院绩效考核的现状及存在的问题

2.1 绩效考核没有全员参与

财务部门在绩效管理中起主导作用，绩效考评体系由财务科从财务管理角度出发，根据财务人员自己掌握的知识和外出学习培训所得，结合医院内部管理需要，提出绩效考核意见，结合领导的意图而制定的方案，医务、护理、人事及各业务部门基本不参与。各业务部门不明白绩效管理方案的目的和意义，认为就是一种绩效分配，起不到调动医务人员积极性的作用，只能体现部分工作量，不能体现技术水平及高难度技术，制约了业务水平的提高和新技术的发展。

2.2 医院管理信息化基础相对较差

公立医院的HIS系统购买成本相对低，各方的数据提取不准确、完善，医院内部的信息管理人员业务技能低下，不能提供完整、准确的数据；而业务科室为了提高科室内部人员的待遇，迎合绩效管理方案，人为制造数据，导致提取的数据存在偏差或不一致，无法满足绩效管理对数据的需要，达不到绩效管理的目的。

2.3 部门之间缺乏相互合作、协调与配合精神

医院绩效管理是一个完整的体系，需要各部门之间、岗位之间、科室之间的相互合作、协调与配合，目前医院各部门只关注自己的工作效果，追求各自的利益，以求自身的利益最大化，各自为政，不考虑医院整体发展，只追求经济利益，不追求社會效益，因此必须建立一套完整的绩效管理体系。

2.4 绩效分配指标单一

（1）目前医院的绩效分配主要与收支结余挂钩，这种分配模式只能为医院积极创收，并能适当控制成本，不利于医疗技术、医疗质量的提高，不利于医院发展新项目和新技术，因为新项目、新技术前项成本高，收入低，不能得到合理的绩效体现，因此制约了医院的发展，因无法体现医院的公益性。

（2）目前现行医疗价格由当地的发改部门制定，未充分考虑医院技术水平、劳动强度和难度，导致医疗服务价格不能完全体现医务人员的劳动技术价值，与医务人员的劳动强度、技术难度、风险程度没有必然联系，导致业务技术人才流失，职工队伍稳定性差，阻碍了医院可持续稳定发展。

2.5 行政后勤的无考核不能体现岗位职责

目前大多数医院的行政后勤岗位都是按系数进行绩效分配，无具体的考核机制，导致分配不公，如保卫科长与财务科长绩效完全一样，职能科室内部各员工系数相同，无奖勤罚懒措施，干多干少、干好干差一样，职称高低无区别，无法激励员工的积极性，导致科室管理存在一定难度，工作效率低下，工作质量得不到保证。

3 影响公立医院绩效考核的因素分析

3.1 管理层绩效考核的意识淡薄，不能对绩效考核进行准确的定位

公立医院管理层认为绩效考核仅仅是核算奖金，并且认为科室所创造的经济效益越高，绩效就越高，未充分考核社会效益和科室的特殊性，导致部分科室（如儿科、病理科、急诊科、输血科等）的绩效与科室员工的付出不成正比，导致这类科室的人才大量流失，职工队伍不稳定，不利于科室的长远发展和业务技术的提高。

3.2 员工对绩效管理的认识仅限于资金的奖励

由于考核机制和流程未能完全公开，员工对绩效的考核机制和流程知晓率低，认为绩效考核只是发放奖金，未能与科室的业务发展、个人技术水平、综合能力的提升、服务质量和病人满意度等相联系，不能提高技术水平，缺乏个人业务技术水平提高的动力，不利于医院长远持续发展。

3.3 管理层缺乏与员工进行有效的沟通和反馈

在员工不知情的情况下做出不正确的行为，有时员工得不到合理的结果，就会导致公立医院内部的不和谐，同时影响员工的积极性。管理层认为员工的意见只是为了争取个人利益，不认真听取和分析职工意见，对职工提出的正确意见和建议不予以采纳，导致员工意见大，消极怠工，甚至导致很多优秀的人才流失。

3.4 会计人员业务素质有待提高

会计工作本身具有的严谨性要求提升业务素质的同时，政治素质和综合能力也必须进行相应的提升。会计人员应提升综合业务能力和灵活能力，熟悉医院业务流程，才能进行绩效考核指标设计和管理。

4 完善公立医院绩效考核的建议

4.1 成立绩效管理领导小组，明确各成员岗位职责

根据医院管理需要，组建由人事部门主导，财务部门、医务管理部门、护理管理部门、院办公室等职能部门的领导小组，要求各业务部门负责人参与，明确各自的岗位职责，要求各司其职，提出建议，共同制定一套完整的绩效管理评价考核体系。

4.2 提高医院信息人员的业务技术水平，进行信息化改造

根据医院的实际情况，确定相应的绩效考核指标，做到指标切实可行，在此基础上进行信息化改造，保证各绩效考核指标来源准确、一致，防止人为因素，为绩效考核体系的实施提供数据保障，避免员工对绩效管理工作的质疑和抵触。

4.3 建立一套完善的绩效管理体制

一套完善的绩效管理体制不只是绩效的核算和发放，要根据医院目标管理思想制定相应的管理制度，通过规范化的关键绩效指标和工作目标设定，按照绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩绩效执行反馈、绩效持续改进等流程，以促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

4.4 根据医院实际情况制定合理的绩效指标

（1）分析科室的床位、业务性质、工作量、发展规划及現有人员情况等现状，首先定编科室的人员。

（2）根据医院的业务开展情况和医院的发展规划，根据岗位差异，分别制定出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系，并将各指标体系进行分层，分别从医疗工作量、医疗新技术和特色医疗、医疗工作质量、教学与科研工作数量和质量、奖惩情况、成本控制等方面进行考核。按照上述指标，针对不同科室相同业务采用同一指标，并体现差异性。

4.5 建立岗位说明书，推动行政后勤部门的绩效考核

根据行政后勤的实际工作情况，按需设岗，坚持定编定岗制度，岗位一经确定后，不再变动，增人不增岗，减人不减岗，变人不变岗。科室根据科室内部业务需要，确定岗位及人员，并编制岗位说明书，竞聘上岗。

岗位确定后按出勤情况、工作完成情况、个人业务技能提升情况、服务临床满意度、完成院部指令性任务等方面进行考核，以充分调动职工积极性，提高工作效率和工作质量。

4.6 对全院管理人员进行绩效管理培训

绩效考核体系建立后，对全院管理人员进行绩效管理培训，让全院职工知晓绩效考核的目的、方法，以达到绩效考核的效果，推动医院发展。

4.7 建立绩效反馈机制

对绩效考核存在的问题进行意见收集，对反馈回来的问题进行分析，并作出相应的改进措施。

5 结 论

公立医院在日渐竞争激烈的情况下，要提升绩效管理效率，不断完善考核评价体系、数据信息系统，提升各科室员工的参与度；且公立医院的绩效考核是一项长久的工作，是在日常的工作当中应当不断的发现问题，并修正问题的过程。

参考文献：

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[3] 李潇潇.公立医院绩效考评方法探析[J].财会学习，2018（29）：179，181.