刘瑜

“三重一大”决策制度的实施是企业稳健运营和健康发展的重要保障。但它的决策和实施是一个系统工程，要切实落实好“三重一大”决策制度的各项要求，需要在决策与实施过程涉及的各个方面有机配合，在各个环节加以有效管理和控制。在企业实际运作过程中，风险不同程度地存在于“三重一大”事项全寿命周期各个环节。本文试图借鉴表单化管理的思想，研究如何通过创新表单化设计，以实现降低“三重一大”执行风险的目标。

一、表单化管理简述

管理工作的成败，取决于能否做出正确的决策，而决策正确与否及其效果的实现在一定程度上取决于对决策事项的整体把握和后期的实施质量，这就要求企业在决策过程和执行管理上更加统筹化、层次化和条理化，清理工作流程，理顺管理思路，提高决策的科学性，强化决策的实施。管理学中有一项著名的PDCA循环，如何将纷繁复杂的管理工作分门别类，让管理者和执行者的思路条理清晰，避免无序造成的时间和费用的浪费，表单是最有效的方式之一。

表单化管理是指以表单为载体，将复杂的制度转化为可实际操作工作表单，用表单化的工作语言固化职能、优化流程，提高工作效率，从而实现高效管理和有效执行的目标。表单化管理是企业规范化管理的主要实施途径，具备简洁、明了、易操作的特点。从某种意义上可以认为，表单是管理的书面表现，是行动的指南，是业绩的体现，体现着管理精神，是PDCA管理循环的最直观表达。为了确保“三重一大”事项这一企业经营管理和改革发展的核心工作得到正确、有效开展，创新运用表单化设计可以成为最有效的方式之一。

二、“三重一大”事项决策、执行流程梳理和风险防范

“三重一大”制度和流程是设计表单的依据。在设计系列化表单之前，要对“三重一大”事项决策和执行从制度层面进行强化。为了更加全面、清晰地反映“三重一大”事项全寿命周期的特点，根据先后顺序将整个事件过程分成四个阶段，即：调研研究与评估论证阶段——决策申请与审核阶段——决策过程和意见形成阶段——决策落实与执行阶段。通过在四个阶段采用不同的控制措施和预防手段，实现“三重一大”事项风险的有效控制。

1.强化调研研究和评估论证，从源头控制风险。深入调研研究和充分的评估论证是降低“三重一大”事项决策、执行风险的首要环节。为了守住第一道关卡，要从制度上明确这一环节必须履行的详细内容：①“三重一大”决策事项必须经过必要的研究论证程序，提出部门及责任部门要充分听取各方面意见，认真准备相关的支撑材料。②重大投资和工程建设项目，必须进行技术咨询、专家论证、决策评估，必须形成详细的过程材料和评估结论。③重要人事任免由组织部门明确干部推荐、考察、决策、管理等各个环节的责任主体和责任内容，逐级建立责任制。④研究改制、薪酬分配、福利待遇、经营管理等重大问题，涉及员工切身利益的重大事项，制定重要的规章制度，应听取工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。所有在前期论证中形成的材料（调查研究报告、评估分析报告、评审会议记录纪要等）都以书面的形式留存，并提交每一位决策者作为决策的依据。

2.认真审核、充分酝酿，为正确决策做好铺垫。各責任部门负责对提交议题进行审核，为规范流程，公司设计了《“三重一大”决策事项提交讨论申请单》，其中明确了提交讨论事项的具体内容、论证情况的简要说明、专家评审意见等相关内容。提请讨论部门在提供《“三重一大”决策事项提交讨论申请单》时，同步提供调查研究报告、评估分析报告、评审会议纪要等第一阶段的支撑材料。责任部门根据制度，对提交事项是否属于“三重一大”决策的范围、论证过程是否充分进行审核。审核通过后，依照领导工作分工，将《“三重一大”决策事项提交讨论申请单》提交主管领导进行签发，并安排相应的讨论会议。

3.民主决策，深度沟通，提供决策质量和水平。决策过程是“三重一大”决策事项全寿命周期的核心环节。决策的质量和水平直接关乎公司当前和未来的发展，直接关乎全员的核心利益。为了确保决策的科学、高效，制度层面上对决策模式、讨论形式、表决方式、决策记录、过程记录等方面都作了详细规定。

在决策模式方面，由党委会、总经理办公会等按照职责权限对“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见等方式作出决策;对于重大突发事件和紧急特殊情况需要由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向分党组、领导班子报告;临时决定人应对决策情况负责，分党组和领导班子应在事后按程序予以追认。

在讨论形式方面，采取会议集体讨论的形式。会议一般由总经理、分党组书记或者其委托的副总经理、分党组成员召集并主持，与会领导班子成员超过应参与决策人数的三分之二方为有效。

在表决形式方面，参与决策人员应对决策的事项逐项明确表示同意、反对或修改、缓议等意见，并说明理由;会议讨论后采取口头、举手、无记名投票或者记名投票方式进行表决，决策多个事项时，要逐项表决;存在严重分歧或发现重大问题尚不清楚的，除在紧急情况下按包括行政负责人在内的多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究后，统一认识，再行决策;因故未到会的领导班子成员应向主持人请假，其意见可以电话或书面形式表达。

在决策纪律方面，凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由领导班子以会议形式集体讨论决定;与会人员要严格遵守会议纪律和保密规定，除经组织同意公布的以外，不得向外传播或泄露会议内容;个人对集体决议决定持不同意见的，可保留或向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或拒绝执行;如遇特殊情况，需对决策内容作重大调整，应重新履行原决策程序。

在过程记录方面，由经理部安排专人负责会议决策的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的完整详细记录并存档备查，决策结果及时告知有关部门及相关人员。会后第一时间形成详尽的会议纪要，待主要领导审核通过后作为决策执行的依据。

4.强化督办检查，降低决策执行不力风险。强化执行是落实“三重一大”事项决策的关键，决策最终都要体现在执行的结果中。为了确保决策得到又快又好地实施，在制度中要明确决策执行的责任主体。待决策形成后，由分党组（党委）成员按照工作分工组织实施。遇到分工和职责交叉的，由领导班子主要负责人明确牵头人，并明确落实部门和责任人。为了让执行的过程清晰可见，确保每一项内容都能得到高效执行，在督办工作管理思想的基础上，我们设计了《“三重一大”事项办理情况反馈单》，明确了“三重一大”事项的决策依据、执行内容、责任部门、完成期间等相应的内容，责任部门须在《反馈单》上写明实施方案、办理反馈结果等详细情况，待业务主管领导确认后可以存档。为了确保实施进度和实施质量，增加了执行过程检查和督办的环节，分别由纪检部门负责对实施路径是否正确、是否按照规定节点完成进行检查和考核，并在表单上留有過程记录。

三、强化表单设计，保障“三重一大”决策与执行

1.“三重一大”决策事项提交讨论申请单。提出“三重一大”决策申请的一般为各业务部门，在提请讨论时，申请者须填写提交讨论事项类别、提交讨论事项的具体内容、论证报告和评审意见简要说明，并提出申请讨论的会议具体形式。提交业务主管领导审核，审核通过后由党政主要领导签发，由经理部安排相应的会议决策。待会议讨论决策后，由经理部将讨论决策简要情况和结果及时反馈给申请部门。

2.“三重一大”决策事项资料签收单。为让决策人员都能及时知悉待决策内容，责任部门在向领导提交会议讨论内容并告知会议信息的同时，请领导在《“三重一大”决策事项资料签收单》上进行确认。通过这种形式一则可以督促将决策材料及时送达每一位参与决策者，避免遗漏;二则可以提示决策者引起高度的重视，对决策事项内容进行深入研究，提高决策效率和质量。

3.“三重一大”事项办理情况反馈单。在决策形成后的第一时间内，由责任部门填写《“三重一大”事项办理情况反馈单》，明确决策执行内容、责任部门、完成期限等相应的内容，由业务主管领导签发。同时责任部门将《“三重一大”事项办理情况反馈单》抄送负责督办和执行过程检查的部门。负责督办和执行过程检查的部门根据时间节点安排相应的检查工作，并在《“三重一大”事项办理情况反馈单》上形成相应的记录，并报公司领导。

（作者单位：陕西宏远航空锻造有限责任公司）