文|本社全媒体记者 袁 航

无论是德鲁克提出的“黑暗大陆”还是西泽修提出的“物流冰山”，都表明我们对物流费用的了解只是冰山一角。在黑暗大陆和冰山的水下部分，正是物流尚待开发的领域，也是物流的潜力所在。

2018年，我国的社会物流总费用占GDP 的比重为14.8%，而美国、日本、德国均在8%左右，但是中国的单元物流成本如运输、装卸、快递等收费标准却又普遍低于发达国家。产生这个巨大差异的原因除了国家间经济发展阶段与产业结构不同外，主要还是受中国境内商业流通模式的影响，传统模式下物流与商流无法相对分离，因交易环节的冗长导致物流出现多次周转、空载、迂回甚至重复运输与装卸，再加上各个交易环节都要配制的库存也导致社会总库存的居高不下，库存周转率低、在库时间长、失销及尾货成本高，加上行业供应链的垂直整合率低，以及信息孤岛导致牛鞭效应危害严重因素等等。

中国90 多万亿的GDP，降一个点就是9000 亿，很多的成本完全是浪费掉的，是完全有机会优化节约出来的。

成立于2001年的海格，发展至今，朝着一个集商流、物流、信息流、资金流“四流合一”的综合性供应链管理服务企业的方向发展，多年来一直在努力向数字化、平台化、智能化、生态化转型升级。作为国家两化融合管理体系认定企业、广东省电子商务示范企业、深圳市质量强市骨干企业以及广东省供应链卓越企业，其成功背后深层的逻辑是什么？

在探究海格的底层逻辑，分析海格的顶层设计前，首先应该明确一个概念：物流成本≠供应链成本。

无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，经常会把供应链管理等同于物流管理。“物流是第三方利润源”的观点更是会让大家误以为只要把物流做好，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用控制能力的捉襟见肘。

对于企业组织，印象中的物流成本非常之高，严格意义上说只是供应链的成本很高。从生产端到零售端，商流经过的环节很多，每一道环节都意味着要产生大量的物流活动，运输、装卸、储存、管理等等，叠加起来就是巨大的成本。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流执行管理的提升。在物流执行上，中国的物流执行效率几乎已经做到了极限——“你在全世界基本找不到比中国快递更快的、更便宜的。物流管理从属于供应链管理，物流成本的高低是由供应链效率要求决定的。”

针对此种现象，海格云链董事长梅春雷认为，物流成本和供应链成本可以较为直观地进行解释。

在商贸流通企业或者零售企业当中，物流成本平均大概占收入的5%～10%之间，如果物流企业尽最大努力为他们节省直接物流成本的5%，对总成本的影响可能只是千分之五以内。

如果从成本供应链概念的角度去解释这个现象，以快消品行业举例，假如公司净利润率是5%，仅整个链条中的尾货率或者退货率可能就高达3%～5%如果我们能给尾货或者退货带来价值；如果我们能帮助客户把资金周转率提高，或使资金成本降低；如果我们能够提升供应链的计划性，改善物流执行，降低因上架率低产生的失销成本及牛鞭效应带来的冗余库存……这些都是隐性成本，如果这些问题能被消除或者改善，那么对快消品企业链条中的利润影响是巨大的。

从以上分析我们可以很直观地了解到，对于商贸流通企业或者零售企业来说，供应链成本更重要。这也就是为什么梅春雷一直坚持从供应链的视角来看物流，也是他一直思考如何成为客户的战略合作伙伴的原因。

企业文化基因铸就的海格进化史

在德文里，使命有历史的意思，我们先来回顾一下海格的历史。

从创始之初，海格就立志做一家世界级的、高科技的物流公司。梅春雷说， 2001年中国加入WTO ，我们才有了海格物流的商号；随着国家政策的开放，我们逐步开始做港口运输，做报关报检，做保税仓储，做跨境运输；2005年，我们在中国首推Milk Run（循环收货）服务，获得深圳市首个物流创新奖；到2008年，我们做RTV（逆向物流），迈入了国内物流市场；2011年我们开始做First Mile（第一公里），现在成为中国最有影响力的First Mile 企业。后面我们又做了非常多的业务拓展，其中最重要的是2015年提出了LLP（订单管理和供应链信息控制塔）、完整供应链服务的发展战略（见图1）。目前我们还在朝着这个战略坚定地发展。

图1

图2

梅春雷将物流企业分为四类：成本领先类、技术类、资本类和差异化类（见图2）。快递、快运、零担专线和干线整车被归为成本领先类，而合同物流则属于差异类。成本领先类的企业靠规模化、标准化、网络化来服务众多客户，以此降低成本。差异类的合同物流靠定制化、个性化、多样化的服务，来满足客户需求。

即使抛去成本这个因素，随着市场的发展，渠道多元化、订单碎片化、采购和销售国际化等因素，使企业更需要物流公司提供全链全渠道的整体解决方案。合同物流企业面对市场需求的变化，也不得不朝着提供整套解决方案的方向发展。

梅春雷承认，这个过程中，他也曾时常困惑，到底是走回基础物流，把实体物流做强做大，还是向上面升级，成为客户的合作伙伴。最终，他选择了后者。梅春雷用简单的一句话对3PL 和4PL 做了区分：3PL 从物流任务开始，而4PL 是从销售订单或者采购订单开始的。

图3

图4

合同物流慢慢趋于向4PL 的角色演进，这是早在几年前就有人做的判断。相较于合同物流，4PL 不但具备对各种基础物流单元的管理能力，更多的是可以对整个供应链的运作规划整体方案，面对激烈的市场竞争具有更多优势。

梅春雷认为传统物流到供应链服务的发展路径，是在时间序列的演进下，随着执行、协调、计划控制、供应链协同、业务战略多种物流服务层次升级而发生的（见图3）。海格目前也在转型，转型成一个完整的供应链服务公司。完整的供应链服务连通买卖双方，包括金融服务支持、贸易增值、数据服务、供应链信息系统及集成服务、订单执行管理和全链全渠道的物流管理服务。

梅春雷说，《中庸》开篇是“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。按照我们自己的心性自然规律去成长，这就是天命。这有点形而上的味道，好像天命是早已经决定的。但是我不这么认为。我们是人，我们不是靠本能生活的。我们不要浪费时间去认识自己的本来面目即天命，而是去创造自己的天命——不是发现而是创造！

电子商务给了快递行业过去黄金的十年，未来的黄金十年一定是属于做C2M（B2B2C）服务的供应链服务企业，所以，未来我们这个时代，呼唤着新型的供应链服务企业脱颖而出，站在光辉的顶点。我们要成为中国最具价值的供应链服务企业，这是时代赋予海格的使命，是我们的自命，也是我们的天命。

海格的经营哲学是“持续为客户创造更高价值”，永远要把我们的客户放在前面。就像我们内部开会一样，我希望大家更多谈客户怎么看，我们为客户带来了多少价值，而不是说我们赚了多少钱，只有服务好客户赚钱才可持续，才能实现为客户提供差异化服务的战略目标。

正是基于这样的思考，我们对供应链进行了深刻地解读，什么是供应链？我做了一个解读就是，买卖之间的管理，就叫供应链管理。买卖之间管理的过程是非常复杂的，所以我们做了海格供应链结构的金字塔模型（见图4），我们从基础物流、商流到数据和信息化、再到贸易增值和供应链金融，形成海格完整的供应链服务生态圈。

最美丽的商业模式

达尔文说，自然界的竞争，并无必然法则可寻，关键在于个体偶发，是个体自发变异主导着进化的必然。个体为适应环境所作的奋斗、努力，可以造成种类的革新和延续。简单来说，植物对以美启真也有着自己的深刻理解：它们以美丽鲜艳的花朵来激发蜜蜂的采蜜欲望，从而实现基因延续—生物的最基本利益。那么，没有美丽花朵的植物怎么办？靠香味。从这个角度，美不是空洞的哲学概念，而是有着真正的“功利性”。市场的竞争促使每一个企业不断地为客户、消费者创造新的价值，这就是企业的演化，所以从这个角度来说，物流及供应链企业也都在不断的演化之中。

海格C2M 模式的美丽在于以数字化使得供应链透明化，以信息化穿透品牌商及经销商的组织边界使之进行链接进而减少重复及不必要的成本环节，并最大限度地让品牌商及经销商省去“烟囱式”的企业建设成本，以云计算重构企业的运营理念，以“按需取用，按需付费，集中管理”的众包模式服务客户，让品牌商及经销商的社会化分工更加精细，让供应链的每个环节都最大限度地创造自身的价值。

通过对海格云链两天的采访，在与海格云链董事长梅春雷及副总裁赵积虎的深度对话里，本刊记者逐渐摸索到了海格云链的思考路径和运营模式，并整理成此文来呈现海格的运营逻辑，以飨读者。

逻辑起点

中国社会物流总费用居高不下问题的破解重点不能只停留在于物流执行层面，而是需要着力在物流执行之前。中国快消品行业的产供销链条冗长，商业订单的碎片化与多级化造成全社会的总交易成本高企，而在总交易成本里面物流只是其中的一部分。

图5

从原材料到工厂，工厂到总代，总代到二批，再到三批，再到终端，再到零售，零售再到消费者，交易链很长。每个环节中，又普遍都是产品分别在找渠道，渠道分别在找产品，这都是交易的成本。当一个商品在链条中发生六次交易时，反映在物流上往往就是六次的运输、装卸、存放。每一个环节都有自己的库存，每一个环节都有卖不掉的尾货，部分细分领域商品的链条总物流费用加起来甚至超过零售价的30%～60%。

另外就是信息化的问题。目前众多的企业都拥有一个ERP 系统。但ERP解决的主要是企业内部的信息化问题，而不是企业间的信息交互协同，企业间的信息交互绝大部分仍然要通过人与人去达成。供应链中系统和系统、企业和企业的自动对话没有形成，跨环节的信息交互就更加困难。这样就导致了物流只能在供应链中依次传递，无法省略环节（见图5）。但是社会的整个供应链效率提升，需要借助第三方服务在云端做一些信息交换，除了把计划、采购、库存、生产、运输等各个环节的信息打通，还要把交易各方的力量协同整合起来，共享数据，并以网状的方式进行扩散。

实际上，在供应链传递过程中，整个采购或销售订单有90%以上的信息几乎是一模一样的，除了交易各方的联系人方式、价格等需要保密的信息，其他的比如货物的重量、体积、属性、动态等，是完全可以用来共享的。比如上述这六次交易，可能就有六个贸易跟单人员在跟单，还有六个采购和六个销售在分别沟通，以及六个财务在分别对账，另外至少也有六家物流公司在其中提供执行服务。

那么，有没有可能在云端由一个中间人为链条中所有人提供共享服务呢？能否通过数据的链接让ERP 之间自动对话来节约人力呢？当然是完全可行的。商业的交易还是六次，但是可以把物流和商流分开，生意你可以继续维持原状，但是货物尽量少移动。物流从工厂直达零售可不可以？共享库存可不可以？是否可以在中国的每个省放一个或多个仓形成云仓，这些云仓可以是国内外工厂的中国仓，也可以是中国总代理的仓，也可以是每一个省代理商的仓，甚至是每一个省的零售店的仓，同时它也可以成为连锁商超、电商、微商的区域分仓。如果整个供应链网络的数据是可穿透的，能够实现实时动态的交互，这些问题都将迎刃而解。

海格当时在做这样的模型的时候，发现要想帮客户节约成本、提高效率，需要从商业订单的计划管理开始考虑。但若没有合适的信息化工具把客户业务链条中的多级信息流打穿，就没有能力提升计划管理，就没办法做好各项资源的有效整合与优化，因为整合与优化的主要工作之一是要做合并同类项，要从大量的数据中去进行筛选与匹配。

物流、信息流、资金流都是为商流服务的，所以商业才是客户最关心的。海格还发现其实客户的管理层最最关心的根本就不是物流，而是生意本身。比如经销商想要更方便地买到性价比更好的产品，也想找到更多的分销商；品牌商也希望让老产品更通畅地进入新市场，让新产品能够快速接触到经销商或消费者。既然海格已经沉淀了上万家品牌商、贸易商、经销商与零售商客户群体，能否为各种买卖方提供进一步的商业增值服务，协助客户的交易更方便、更高效呢？因此海格自建了海格云链大楼，定位为国际贸易B2B 展示与交易的服务综合体，将为交易各方提供丰富的商品展示、活动交流、贸易增值、货物分拨与配送、共享办公等综合性服务。

有了商业的真实数据、有了动态的交易信息及交易的辅助参与、还有过程物流的控制，我们可以看到，这就是资金一直在努力寻找的场景。有了动态的真实的商流、物流与信息流这三流的闭环，资金就能获得更加有效的风控抓手，通过这个通道找到适合它特性的资产，令两者高效融合。如果金融机构为了控制风险而刻意去做供应链，必将付出大量额外的成本，这个成本依然会转嫁给中小企业；如果供应链企业为了追求利润而去刻意做金融，一方面自己的金融专业风控能力相对有限，资金规模容易触达天花板，另一方面无法避免要通过获取息差收益来覆盖风险，这个成本依然要转嫁给中小企业。因此，中小企业融资难的问题不能只让银行或其他金融机构独自去面对和解决，更不能依靠供应链企业去独自解决，而是应该通过让供应链与金融这两个行业进行紧密协同，互通有无，共享共担，一起碰撞出美丽的火花，为广大中小微企业动态提供高效且低成本的供应链和金融服务，实现真正意义上的普惠。这个“供应链+金融”模型就是海格多年来一直提倡并努力去实现的一个方向。

至此，海格已经具备了所有B2B 供应链服务的平台化属性。

在这个服务平台上，海格要把四流集合起来，把各种资源链接起来，打造一个完善且强大的“生态圈”，为交易各方赋能，促使各方的生意变得更简单。为此，海格依托科技力量打造了四流合一的现代化服务平台——“好易商”。四流合一的总成本一定是最低的，只要缺一个，都将导致交易的成本很高。没有物流不行，没有动态信息流也不行，没有资金的支持，大家生意做起来都很难，也做不大。有的经销商做了几十年，也只能做一个或几个品牌，也只沉淀了几个或几十个分销商。很多的经销商平时更多的时间只是在干着物流的活，在当地搞仓库，再派送给当地的分销商或零售商。在强势品牌先款后货与强势零售先货后款的交易条款下，经销商生意的规模基本上受制于自有现金能力。

其实，有很多事务完全可以交给专业的第三方去干，甚至交给机器人去干。经销商应该有经销商的价值，应该去做更多的通道的链接，去做服务，做一些品牌在当地的推广宣传、培训、售后服务等，真正成为链接消费者和终端的精细服务平台。这才是经销商该去干的事，而不是只做商品的二道贩子。产业互联网一定是去中间化的，要去掉纯粹赚信息不透明的钱的二道贩子。互联网降低了交易成本，所以有很多中间的本来没有价值的贸易商或经销商会被时代所淘汰，这个趋势是挡不住的。反过来讲，这些中间商本来已经沉淀了很多的产品和很多的渠道，其实他完全可以把自己变成一个区域或渠道的服务通道，他可以不再需要只赚差价，只要把蛋糕做大，仅赚取服务费就已经非常可观了，这个服务是市场需要的。高效地、精确地让产品到达消费者，实际上一定是需要专业化的、精耕细作的中间服务商的。

下沉花园

重构

在整个中国38 万亿的社会消费品零售总额的体量里面，零售及B2C 电商是后面的毛细血管。B2B是前面的主血管，近几年似乎感觉像是很多人在做B2B 平台，但实际上产业互联网B2B 的场景还只是刚刚拉开序幕。

当前市场中存在的B2B 平台类型大致分商品交易型、资产资金交易型、服务交付型三类。其中B2B 平台的结构大致分两种，第一种B2B 是线状结构的，只是针对两端的两种用户，相当于大批发的小批发，都是单一环节的。打个比方，这种B2B 平台的一端是一大堆小卖部，另一端是一大堆批发市场，小卖部通过平台向多个批发商批发烟酒零食。它比较容易合并同类项，容易整合，因为它的物流形态几乎是一样的，它的交易规则也几乎是一样的，它的买家和卖家的性质也基本上是一样的。它只是把所有的各种批发市场搞到一个虚拟的大批发市场里去了，方便了下单、结算与物流处理，但是商业交付模式的本质是没有改变。

这样的B2B 是有一定价值的，因为它借助了互联网技术，可以方便很多相同性质的企业，或者相同属性的商品，或者特定区域或渠道中的交易双方实现高效订货、信息交换、服务采购与物流安排，但这还只是B2B 的初级阶段，价值相对有限。这种简单的B2B 之后其实应该还有更大的B2B，它是要穿透的。批发商的后面有贸易商，贸易商后面有工厂，工厂后面还有原材料，2B2B2B……一直2B 下去就变成了网状结构，也是第二种结构的B2B，是裂变式结构。

线状结构的B2B 是两条线之间发生关系。海格现在是做像纱布一样的网，要打造的B2B 服务平台是一种开放式的、网状结构的，它可以穿透，支持从工厂到总代也支持从工厂到省代，也支持从工厂到小卖部，也支持工厂到消费者，也就是2B2B2B……一直到2C。同时，海格打造的是一个服务交付型的，是为交易各方赋能的B2B 平台，而不是自己去交易。在这个平台上，各方按需取用，按需付费。

这种平台改变了原有的物流结构。原来的物流通常是从工厂到总代、总代到省代、省代到批发市场、批发市场到零售及小卖部，各干各的物流。同时，每个节点又要面对多上下游，物流活动就更加复杂与碎片。海格通过这样一种服务模型，大家都在一个大的系统里面，各做各的交易，保持原有商流的情况下，就可以把物流抽出来改变它的路径。

前面讲到的线状结构B2B 是没有改变物流路径的，只可能产生两个节点之间物流的集拼，没办法把物流从工厂拉过去给小卖部，因为这个平台采集不到工厂的信息，服务能力就受到限制。如果通过2B2B2B……一直穿透下去，根据终端客户最终的物流交付需求，物流就可以从中间环节越过去。

共享办公区

大规模报告厅

这个模型的复杂性在于：第一，你必须同时拥有全国乃至全球范围内的各种形态的物流调度能力，不是执行能力，是管理能力；第二，你得积累庞大的链条中的各类客户群体，B2B 和B2C 不同，B2B烧钱都烧不出来，需要时间去沉淀客户；第三，你得有支持四流无缝链接协同的信息化系统，包括支持端到端各种形态的物流信息化系统，以及支持复杂的2B2B2B……2C 裂变式的交易系统，要实现物流透明、供应链透明、资金透明；第四，你得有一个懂四流协同和管理的专业团队和大平台小前端的新型组织架构，因为这种服务是立体化服务，所以得有相应的组织架构和人才团队来支撑；最后，还得融合金融与结算的配合，没有资金的支持这事就玩不大。

所以说，海格想做的事不平凡，但这条路注定会越走越宽，就像吃甘蔗，越往里面越甜，因为市场迫切需要这些服务。海格早已做了多年的准备，投入了大量财力、人力来做这件事情。截止目前，整个平台各个层面的架子已经搭建起来了，部分内容也有所充实，接下来需要的，就是不断叠加、复制，实现裂变。对这个平台，客户以及各方都很期待，政府也很期待。政府觉得这个模型是非常好的，一定要做出来，这个模型的成功必将利国利民。

赋能

所有的B2B 生意都逃不开供应链结构金字塔。传统模式下，所有生意落地都要靠企业自己搞定金字塔的各个环节。但是，企业自己单独处理的时候，身单力薄，所以没办法高效地去经营和扩张。海格通过金字塔立体式服务为企业赋能，要物流给你物流，要资金给你资金，还要不断地导入产品给你，不断地帮企业开拓渠道。

赋能，意即我只是个支持者，海格是不介入客户生意的但了解甲乙方经营思维的丙方，相当于我只是一个管家，但我是一个很专业的管家。

客户的资金部：虽然我是丙方我不能承诺，但没了压力我就可以更广泛地用互联网的方式，用供应链+金融的思维，帮你找钱，还找便宜的钱，我就是你的资金部。

客户的产品推广部：我们不断地给你拓展新渠道，你只需在好易商上面清晰地告诉我招商条件，你想找什么客户，是省代理还是区代理，是市代理还是消费者，你来定规则进行选择。客户只需要在好易商上开个店，自己开或者委托我帮你开个店，两种模式我都支持。甚至说你关起门来自己做，我们为你定制私域平台。我是你的销售部，你的中国办事处或者广东办事处，或者海外办事处，都可以。因为好易商是互联网平台，没有地理限制。

客户的采购寻源部：我会源源不断精确地推送你想要的产品。你看到的东西都是你感兴趣的，做家电的就不需要去看化妆品。如果你一定要感兴趣，你就自己去挂，这个可以送给你。你不需要经常到全球去寻源了，成本很高的。还有海格云链大楼作为基地来支持你，这里有长期展示，随时来体验新的产品。这个基地的展示是永不落幕的，可以理解成是个线下批发市场。

客户的IT 部：除了ERP 这种客户自己的内部系统，海格已经开发了完善的交易工具，你租我的系统就好了。如果客户想买断，想自建数据库，也行，我是开放的，看客户的选择。这时候我是你的IT 部，或者科技公司。然后，我可以来配合你的ERP 系统与外部进行链接。目前，海格旗下有两个科技公司来进行技术支持。

客户的订单处理部：只要客户愿意让我帮你做这么多的链接，其实我就变成你的跟单员了，你不用养这么多跟单员，会德语的、日语的、英语的……未来做生意你可能世界各地的产品都想要，但你养那么多跟单员干嘛？很贵的。我们帮你跟单，帮你安排物流活动，以保障订单履行到位。

客户的物流部：解决了人力成本问题后就又回到落地的物流执行问题。我们按照订单逻辑帮你管理多种单元的不同类型的物流企业，直接运输成本、仓储成本上可能下降的空间不大，但是我可以帮住做物流计划和优化，或减少环节。并且，你也不用担心因起订量制约而无法实施零散订货或配送。

海格的愿景是成为中国最具价值的供应链服务企业，所提供完整供应链服务是菜单式的，从供应链系统、品牌推广、商品寻源、资金引入、物流管理或执行等，依据客户自己的不同需求而积极响应（见图6）。总之，海格的目标是让交易变得更简单，让客户更成功。

图6

编后语

在互联网上半场，以“颠覆”为底层逻辑的消费互联网之争，其硝烟仍旧弥漫；而互联网下半场，以“赋能”为逻辑起点的产业互联网时代，早已风起云涌。

从自营类F2C 电商模式的网易严选、淘宝心选、京东京造，到平台类F2C 电商模式的拼多多拼工厂，再到C2M 电商平台模式的必要商城，携流量杀器的重量级玩家试图以不同姿势贴近C2M。但C 端流量无法穿透非标准化行业的现实，让众多的C2M 先行者成为试错者。

在产业互联网时代，引领潮流的只能是对行业有深刻理解、真正尊重和理解B 端客户痛点的供应链深耕者。因此，我们有理由相信，集“连接器”“工具箱”和“生态共建者”为一身、并在供给侧有众多可链接资源的海格云链赋能型C2M模式，必将成为互联网下半场不容忽视的弄潮者。