李普，张少男，赖晓燕

（中国铁路国际有限公司运营装备部，北京100055）

0 引言

伴随着习总书记提出的“一带一路”倡议在沿线国家落地生根，由中国铁路国际有限公司（简称国际公司）代表中国铁路总公司牵头实施的中老铁路、雅万高铁、匈塞铁路、中泰铁路以及拉合尔轻轨等项目正在稳步推进，进展势头良好。在技术和设备对外输出的同时，向项目所在国传授中国铁路先进的运维管理技术和实践经验，是铁路“走出去”中不可或缺的重要环节，也是项目能否顺利过渡到运营阶段的关键。由于“走出去”的时间短，与电力、石油等行业相比[1]，我国铁路“走出去”项目缺乏海外运维人员培训经验，在项目实施过程中，如何做好“建设运营走出去，人员培训跟上来”，成为中国铁路“走出去”工作亟须研究解决的问题。

1 境外铁路项目运维人员培训现状分析

1.1 需求现状

东南亚地区铁路基础设施设备陈旧，铁路运输发展较为缓慢。其中，雅万高铁项目所在国——印度尼西亚有5000km的铁路，但大部分建于殖民统治时期，由于路基轨道朽坏严重，不少铁路已废弃。中泰铁路项目所在国——泰国有4500km米轨铁路，绝大部分是单线，机车车辆设备陈旧，基础设施维护不够，整个路网运营效率低下，交通事故频发。中老铁路项目所在国——老挝国内仅有3.5km的铁路，连接泰国廊开府与首都万象，服务于老泰两国铁路货运[2]。项目所在国铁路交通情况见表1。这些国家铁路运维技术水平普遍不高，铁路企业效益较差，人才吸引力不足，大中专院校很少开设轨道交通职业课程，轨道交通人才短缺。

随着雅万、中泰、中老等项目的实施，当地对铁路人才需求猛增，特别是既懂铁路技术又懂汉语的复合型人才。由于行业教育基础弱、人才储备不足，当地铁路人才供需矛盾十分紧张，短期内难以缓解。印尼、泰国、老挝等国政府高层深刻意识到了这种需求，多次派政府职员、铁路技术高管来华参观学习我国铁路的运营管理，当地院校也从中发现商机，正积极寻求与我国高职院校开展教育合作，共同培养铁路人才，为铁路建设运营提供支持。

1.2 问题分析

我国铁路经过近20年的快速发展，培养了大量的成熟运维人才，已形成了含选拔、培训、晋级一整套完备的运维人员培训体系。和我国相比，大多项目所在国既有轨道交通规模有限，行业发展水平较低，铁路管理相对落后，组织结构臃肿，相应的轨道交通职业教育和高等教育基础薄弱，铁路技术人员水平普遍不高，且铁路运营企业内部人员培训机制不健全，缺少运维岗位准入标准、培训规范和晋级程序，企业内部职工年龄普遍偏大，成熟的铁路运营维修人才非常缺乏。从经济可行性和满足本地化要求的角度出发，“走出去”项目开通运营又必须招聘和培训较高比例的本地员工，这就要求境外项目运维人员培训要以我国运维培训模式为基础，综合考虑当地人员素质等多种因素，重新设计培训方案加以实施，并采取一定措施确保培训实效[3-4]。

表1 项目所在国铁路交通情况

2 培训设计

开展境外铁路项目运维人员培训工作主要探究如何通过中方的培训，让运维人员在境外铁路项目开通运营时具备岗位所需的专业知识和业务素质，达到能够协作开展运输生产的能力。总体来讲，境外运维人员培训应当在中国铁路总公司的领导下，依托国内铁路局集团公司、铁路培训中心、铁路院校等单位，根据境外项目运营需求，参照我国铁路运维管理的标准规范、规章制度，以理论学习、模拟操作、现场实习相结合的方式开展，为项目开通运营培养掌握专业技能、具备实际操作能力、能够独立从事专业工作的管理人员和技术人员。开展境外运维人员培训工作，应结合项目所在国实际情况，设计运维组织架构、确定关键岗位准入门槛，并制定合理的培训计划。

2.1 参与制定运维组织架构

培训团队首先需要协助业主研究设计出全新的运维组织架构，要同业主一起分别对运营组织、固定设备设施维修、机车车辆维修、健康安全质量环境管理以及综合后勤管理架构进行研究，界定管理层级、部门设置、职能分工等。要本着岗位职能优化整合、生产班制根据岗位灵活调整的原则，参照项目所在国劳动法和我国铁路运营实际，合理计算各工种班制和人数，确定安全、高效的岗位定员，关键岗位工作职责，最终实现项目运维成本低、生产组织顺畅、作业专业化、管理高效化的目标。参与制定的运维组织架构要以业主国内运维管理模式为基础，既要遵从项目所在国的人文环境和既有铁路的组织方式，又要输出我国铁路先进的管理理念。

2.2 共同确定关键岗位准入门槛

运维组织架构确定了各工种参培人数，但招聘员工的素质直接影响了培训时长和培训效果。为了确保项目开通时员工培训与运营安全的有效衔接，培训团队需参与到项目人力资源筹备工作中来，同业主一起结合项目所在国实际情况共同确定关键安全岗位的准入标准。以某项目为例，规定参加培训的部分关键岗位人员的选拔条件见表2。

以我国铁路运营准入标准为参考，协助业主建立符合实际需求的当地相关规范，才能更好从本地运营企业中选拔成熟人才，为后期开展培训工作和顺利开通运营打下良好基础。

2.3 合理编制培训计划

培训团队要依据项目施工计划安排，结合招聘计划和当地实操培训设备设施情况，同项目运营部门共同研究培训策略、目标、范围和管理，制定详细的培训计划。培训计划应包括培训专业、人数、人员条件、来华和当地培训安排，理论培训、岗位模拟、现场实训、提前介入指导的时长、场所、师资、教材、翻译配备、考核等以及人工时、报价内容。培训计划应遵从项目所在国的人文环境，并依据项目实际情况，紧紧围绕运营安全和维修质量，坚持理论与实作并重，以铁路安全、规章制度、操作手册为主线，强化理论知识、操作技能、应急处理等培训。另外，还应分层次组织人员培训，要重点突出关键岗位作业人员培训。培训计划编制完成后要经运营方审核，运营方审核通过后上报业主，业主同意后方可实施。

表2 部分关键岗位人员的选拔条件

3 培训实施

为确保境外运维人员培训工作更加高效顺畅，在实施过程中，应注意以下重点事项。

3.1 分层次开展岗位培训

培训要在应培尽培的前提下，针对各岗位需求特征，将培训人员分为管理人员、关键岗位作业人员、一般作业人员3个层级，分层次有针对性地开展，以确保培后对岗[5]。对管理人员，一般采取来华培训的方式，重点学习铁路各专业基础理论知识以及铁路企业管理知识，以达到铁路管理人员的基本素质要求，培训后能够胜任管理岗位的工作和职责；关键岗位作业人员培训是工作的重中之重，一般采取当地和来华培训相结合的方式，按照理论培训、模拟操作、跟岗实习、提前介入4个阶段，通过多层面、高强度的系统化培训，达到相应关键岗位职业标准要求；一般作业人员通常采取当地培训的方式，按照理论培训、提前介入2个阶段开展，达到相应岗位职业标准要求（见表3）。通过分层次培养，提升各层级员工的知识水平和操纵技能，以满足各级岗位需要，最终构架起以管理人员为引领、关键岗位作业人员为骨干、一般作业人员为基础的运营工作团队。

表3 运维人员分层次培训表

3.2 重视开展培训师培训

在境外人员培训工作推进过程中，部分业主提出了培训师（Trainer）培训的需求。培训师名词在国内铁路行业使用较少，等同于铁路运输站段内职教科专职教师或车间业务指导，或类似于铁路培训中心的讲师。所谓培训师培训就是通过对企业内部人员培训，使他们掌握培训师所具备的专业知识和讲授能力。企业内部培训师开展员工培训，内容更能贴近实际，效果更明显，并且能大大降低培训成本。所以，培训师培训应该成为境外铁路运维人员培训中一项重要内容，培训团队需同业主人力资源部门一起，遴选拥有优秀潜质和胜任素质、培训中表现优秀的员工，通过进一步强化专业知识和操作技能培训，开设培训能力训练课程，提升他们的专业水平和授课技能，进而帮助项目建立起培训师队伍和内部培训机制，为铁路开通运营后的良好运转提供教学保障。

3.3 组建高水平的翻译团队

铁路项目专业性强，翻译质量直接决定了教师讲授效果和学员学习实效，为保障培训效果，翻译必须具备较强的专业背景。按照理论培训阶段1个培训班配备1名专业翻译、在跟岗实习阶段几名学员共用1名翻译计算，开展培训工作对翻译的需求非常大。目前上述几个项目所在国国内既熟悉铁路专业知识，又具有汉语交流技能的翻译人才很少，所以开展境外人员培训，就必须深刻认识翻译人才培养的重要性，要在培训开始前提前着手组建翻译团队。通过招募一批中文或英文基础较好、具备交流能力的人员，送至我国铁路大中专院校进行为期1年的铁路专业知识及中文术语培训，重点培养出一批精通铁路技术和汉语水平过硬的复合型高素质翻译人才[6-8]。

3.4 谋划培训中心建设

来华培训差旅、食宿、场地设备等成本非常高，相关费用业主承担有难度，并且组织管理较为困难，所以这种请进来的培训模式培训人员有限，更多的人员是在当地培训。在当地开展培训对相关培训设备设施就有一定要求，尤其是对实训设备状况及数量。因此在项目规划时，应该提示业主方提前对培训中心建设进行规划，通过配置行车、动车组驾驶和检修、工务、电务、供电等主要专业培训设备，组建培训中心，将其作为管理人员、运维员工的培养基地，承担铁路开通前运维人员上岗培训和运营后运维员工在职提高培训。这样既能培养和发展自己的员工，又减少了外出培训成本支出。

4 培训保障

由于培训模式、培训条件的不同，国内运维人员培训和境外运维人员培训有一定差异。国内学员在培训班结束后回到生产站段，还要经过相当长一段时间的“师带徒”跟岗学习时间才能单独作业。而境外项目顺利开通运营的现实需求则要求学员必须按照培训计划安排，在固定的时间内完成学习，培训完毕后必须达到岗位要求，能够单独熟练作业。因此境外运维人员培训实施过程中，必须加强培训考核评估，切实提高培训实效，保证培训工作的高质量完成。

4.1 考试评估

考试考核是培训评估的主要手段，能够反映学员获取专业知识的多少以及工作能力、操作技能的掌握程度。在培训实施过程中，要突出考试考核的重要性，定期开展笔试考试和操作技能考核，一方面掌握学员的学习程度和教师的教授效果，作为培训工作评价和改进的参考，另一方面提前淘汰少数不合格学员，激发学员的学习动力。

4.2 过程评估

在培训实施过程中，通过调查问卷、座谈等方式对学员、教师进行调查，了解他们对培训形式、课程安排、讲授方式、后勤服务等的意见[9]。这种评估不局限于培训过程中的某一时间段，而是全过程持续反复的。通过这种全过程的评估，可以不断总结培训过程中存在的问题，根据改进建议和意见的收集，不断完善培训实施方案。通过工作上改进和对意见的反馈，也会使学员获得参与培训工作的成就感和获得感，激励学员学习的积极性和主动性。

4.3 培训评估

及时做好培训过程全面评估，一方面通过分析学员经过培训在专业知识水平、操作能力、应急能力的改变程度，判定阶段培训实际效果是否达到预定的目标；另一方面通过分析各方评价，总结经验和查找问题。阶段总结既是对前一阶段培训成果的回顾评价，也是开展下一阶段培训工作的有力指导，通过完善培训内容、培训方式等，解决培训中存在的问题，切实满足学员需求，提升培训实效。

5 下一步工作设想

由于培训模式尚不成熟、实践经验仍有欠缺，为更好实施“走出去”项目境外运维人员培训，还需进一步开展相关工作。

5.1 建立完善的境外人员培训体系

目前，国内境外运维人员培训尚未建立完善的培训体系。培训往往以项目为单位，缺乏整体的规划与实施，培训资源分散，培训单位无法充分发挥自身优势，造成了资源的浪费。下一步，国际公司应当充分发挥牵头作用，按照互利互惠、合作共赢的原则，组织有关铁路局集团公司、铁路培训中心、大中专院校成立专门机构，统一开展境外人员培训工作。建成由铁路局集团公司一线专业技术人员、培训中心和大中专院校优秀教师、高水平翻译团队组成的境外培训师资库，整合培训场地、设备等培训资源，逐步形成一套境外人员培训体系，通过统一制定培训标准、培训内容，合理调配培训资源，共同完成培训任务[10]。

5.2 协调国内单位开展相关工作

境外项目运维培训涉及大量的外籍人员来华学习，其中理论培训内容在铁路培训中心、大中专院校可以进行，实作项目中部分简易项目也可以在铁路培训中心或职业院校实作室完成，但诸如动车组司机和随车机械师的跟车实习、调度员的跟岗实习，国内都尚无先例，需要中国铁路总公司协调相关部门和单位开展。

5.3 探索施工人员向运维人员转变

在项目施工、设备安装、调试过程中，施工分包商招募了大量当地员工，并通过开办临时培训班的方式，对这些员工进行了上岗培训，使他们熟悉和掌握铁路相关专业知识和施工安装技能。如果能从这些本地员工中选拔优秀人才，并经过进一步培训，使他们在项目开通运营后承担基础设施维护工作，那么既能简化培训内容、压缩培训时间，又能降低培训成本，既解决了本地化问题，又实现了这些员工的再就业。但要实现这种人才招聘培训模式，需要同业主人力资源管理部门、运营部门、施工分包商协商，解决员工选拔雇佣问题和施工培训相矛盾问题。

6 结束语

在对境外铁路项目运维人员培训工作的探索中，根据培训工作推进过程中遇到的实际情况，提出培训设计与实施过程中的一些重点事项和需要解决的难点问题。但由于项目所在国的体制机制、人文环境以及铁路行业基础、员工的技能素质与我国有非常大的差距，在培训工作具体实施过程中可能遇到更多问题，这就需要我们一方面学习借鉴其他行业涉外培训的先进经验，另一方面还要集我国铁路培训优势资源，努力克服各种困难，与项目业主共同开展好境外项目运维人员培训工作，最终实现将项目建成“一带一路”标杆工程、友谊工程的目标。