吴洋洋 赵陈婷 叶雨晨 刘娉婷 邓舒夏

2019年春节过后，刘成城成了公司级别最高的sales，负责卖工位。

身为氪空间创始人，刘成城并不喜欢社交。他是计算机专业出身，平时总是一副T恤加牛仔裤的程序员形象。但从今年开始，氪空间扩张后的联合办公空间越来越难以填满，他只好身着衬衫和西裤上阵销售。接受采访的前一天晚上，他则跟上海的客户喝多了酒。

氪空间负责社区运营的店长也新增了与销售有关的KPI。该公司上海静安寺店的社区主管对《第一财经》杂志称，她领到的任务是负责卖掉所在门店一半的工位—此前，这些KPI属于销售团队。

这种把一个废厂房或几层写字楼租下来，装修成纽约风格后再按工位租出去的共享办公生意在一年前还很红火—如果从行业融资的数量和额度上看。刘成城2018年6月接受《第一财经》杂志采访时提供的数据是，当时氪空间“每10分钟新增一个座位”，项目出租率基本上都保持在85%左右。但仅两个月后，空置率就开始攀升—一年不到生意就转弯180度，刘成城似乎一下子被扔回到了捉襟见肘的创业初期。

不过他并不孤单。同一时间，不少新兴经济的创始人都在为如何活下去而奔波。

其中既有着力扩张的公司，比如滴滴。2019年春节刚过，2月15日，滴滴出行创始人程维在月度全员会上宣布了进一步的“收缩”计划，称公司的非主业将“关停并转”，并整体裁员15%，涉及2000人左右。非主业指的是R-Lab部门孵化的新业务，除了外卖，还包括小巴、酒旅、票务等尚未规模化的项目。

也有以慢著称的公司，比如知乎。2018年12月14日，知乎创始人周源发布全员信，宣布组织架构调整为前、中和后端，“当时就听同事说开始裁员了，裁了30%，量非常大了，等于3个人里走1个。”知乎离职员工王敏对《第一财经》雜志说，他原本所在的广告部从1400人左右缩到约900人，就连一向稳定的技术团队也遭到了“优化”。

看起来，这些调整和2015年“资本寒冬”时的市场反应差不多。但实质上，创业公司们这次面临的危机绝不相同。在这一轮危机中，包括阿里巴巴、百度和腾讯在内的大型互联网公司也进入了“主动调整架构以适配新战略”的名单。

从2018年年底到2019年上半年，BAT（百度/阿里/腾讯）、TMD（头条/美团/滴滴）以及各垂直领域的头部互联网公司密集展开组织架构调整和人员优化。年轻的创业者们开始关注组织是否存在重复建设和资源浪费、如何沉淀企业核心竞争力、是否需要砍掉新业务以收缩战线等问题。

如果将新浪、搜狐、QQ、阿里巴巴集中诞生的1999年视为中国互联网元年，眼下，我们正处在这段互联网历史的第20年。2018年，国内最成功的移动互联网应用—微信和淘宝—的用户量都跨过了10亿大关，这意味着以互联网为核心的技术差不多已经用完了这个市场的人口红利。关于这一点，拼多多、快手和今日头条的快速崛起，以及紧接着的用户增长放缓也能与之印证，它们相当于收割了低线城市甚至农村这一最后的市场。

有“互联网女皇”之称的玛丽·米克尔在6月发布了《2019年互联网趋势报告》，这是她第24年发布该报告。和多数人预想的一样，米克尔也认为行业已经进入一个放缓周期—互联网人口红利持续衰减，新的增长点仍然难以寻觅。

所谓的互联网下半场，是将互联网与实体经济结合寻找新的增长点，但这不过是大互联网公司的提法。本质上，互联网技术或移动互联网技术已经走到了商业化末期，而新的技术—如人工智能或其他一些生物技术—尚未迎来真正的爆发点。

经历过20年发展，中国互联网行业的第一次大规模收缩开始了。

风口不再

对于2017年年底火爆一时的“无人货架”创业项目而言，很多公司走着走着并没有在风口上飞起来，而是遇到一堵墙。

陈志林是无人货架品牌“小e微店”地推团队的负责人，也是对行业动向嗅觉最敏锐的人。在他的感知中，无人货架这个曾在两个月时间内吸引20亿元风险资金入场的风口，从2018年6月开始“进入彻底的寒冬了”。团队每日回到公司做汇报时，陈志林都能接收到这样的信息，“最明显的征兆就是不补货了，甚至有些公司提前撤出”。

从融资规模和入场公司的数量来看，无人货架堪称是2017年下半年最大的风口之一。超过30家无人货架公司在资本的推动下，快速渗透，参与到全国写字楼的线下地推大战中。其中，成立于2016年的明星公司便利蜂在当年9月宣称单周投放的货架就超过1万个。另一家明星公司猩便利，则号称用50天铺设了3万多个点位，同期成立的果小美设定的目标是在2018年铺设100万台货 架。

但以2018年1月为起点，媒体就陆续开始爆出无人货架撤出的消息。一位猩便利的离职人士对《第一财经》杂志回应称，“截至2019年1月，直接运营的货架有3.8万多个，缩减不是特别大，传言的撤站也只是开发人员对新城市测试后发现站点不是特别有利所以撤掉”；果小美一位已经离职的高管则只是简单回复称“果小美还 在”。

事实上，以无人货架为代表的新零售模式的“破窗效应”在2018年第一季度出现，那段时间也是小e微店活得最艰难的时候。“很多资本在往里面投入，进来的新品牌肆无忌惮烧钱，给入驻的公司送冰箱、电视机等各种东西，破坏了整个市场环境。”陈志林称。在一批无人货架公司因为运营成本过重而折戟后，另一些想要“活下去”的公司开始积极转型。“市场上的损耗难以控制，铺设点位也很耗现金流。如果流量没有一个很好的提升空间的话，资本不会继续把钱投在里面。”

氪空间走过的从风口到墙的距离还要短，不过两个月。

经过2017年的并购潮，到2018年年中，整个市场只剩下氪空间、毛大庆的优客工场和WeWork 3个大玩家。WeWork还一度有收购氪空间的计划。各种利好消息下，刘成城认为自己的团队士气和执行力在那时达到了最佳状态。

2018年4月之前，氪空间整体出租率一直不错。但当不断开出新的社区，供给加大，出租率爬坡的速度减慢了。上游企业的裁员、业务收缩传导到办公室租赁环节，大概是2018年8月。刘成城注意到项目的空置率在上升，但谁也不知道这种状况会持续多久。“没有经历过经济下行，看不清楚，经验不够。”刘成城说。

8月到10月之间，他的团队又高效签下了很多明星项目，包括上海的陆家嘴和香港的时代广场等区域的顶级写字楼。供给增加，加上市场环境的不确定性，转眼到了10月，空置率问题仍未得到缓解。在刘成城看来，“如果一个项目的空置率一直无法好转，那么就该考虑调整这个项目。”他说，2018年最大的错误是没有更快、更及时地调整策略。时间对于创业公司来说非常重 要。

因弃租时代广场，氪空间被业主华懋集团追讨5亿元赔偿。对此，氪空间声称它只是签了意向书，并没有签下最终协议，对于业主的诉讼表示“很不理解”。

根据房地产情报信息门户Mingtiandi发布的消息，氪空间目前已从上海黄浦区的企业天地和香港K11退租。

技术型公司的商业增长普遍会经历一个S曲线：初创期缓慢发展，之后加速，到达顶峰后又会趋缓。大多数公司和它们的投资人会把重点放在寻找引爆点上，但同样重要却没有得到足够重视和研究的，恰恰是S曲线那不那么令人愉快的拐点—增长开始放缓的时间点。

尤其是对于在资本推助下处于风口中心，正在高速冲刺的公司来说，拐点往往出现在意想不到的时刻。

滴滴在2月宣布的裁员计划是张奇入职3年来第一次经历的大规模裁员。

张奇從事数据业务相关工作，对这次危机的感知其实更早。2019年年初，他所在的部门将今年和去年的订单量做了一次常规的数据对比。“顺风车的单量从去年8月就没了。专车、快车就单量来看，没有太大的变化，但（这种流量的公司）如果没有增长，意味着可能在走下坡路。”

在共享出行领域，滴滴凭借强大的融资能力夺得垄断地位。2015年，滴滴和当时市场份额排名第二的快的合并；2016年，滴滴在一轮融资中筹集了70亿美元，参投者包括苹果，这一融资使它成功抵挡了当时来自优步中国的竞争，并直接导致Uber退出中国市场。

消灭几乎所有对手后，滴滴并没有放慢脚步。2017年，这个原本只从事网约车业务的公司成立R-Lab部门孵化创新业务。当年年底，由这个部门孵化的外卖业务曝光，次年4月1日，滴滴外卖进驻无锡，宣布还有9个城市的外卖业务即将上线。滴滴的目标是从出行业务发展到外卖，再从外卖向酒店延伸，最终成为一个像美团那样的“本地生活”公司。除了外卖，R-Lab还孵化了小巴、酒旅、票务等新业务。

可以说，在遇到拐点之前，滴滴如同一辆高速飞驰的列车。如果不是2018年8月，温州顺风车的恶性安全事件彻底打乱这一节奏，迫使滴滴在当月27日下线这个数条产品线中唯一赚钱的产品，日均90万单生意的顺风车可能至今仍是支撑滴滴疯狂扩张的最强马力。

速度有多快，刹车就有多么猛烈。

顺风车下线之后，滴滴业务全面收缩，“国内的外卖业务停掉，酒旅、机票火车票等票务都不做了。”一位滴滴内部人士透露，滴滴的城市公交业务会收缩，共享单车的投入也会减少。张奇也感受到公司在各方面缩减成本。他所在的业务部门在今年年初被公司要求裁减服务器并提高利用率。

大范围的收缩战略和此前的快速扩张背道而驰。在顺风车遇害案发生之前，滴滴保持着创业6年估值800亿美元的纪录，这在互联网发展历程中是一段惊人的成长史。

现在，滴滴内部提出的2019年目标是“上岸”，意思首先是从政府那里获得恢复顺风车的许可。这表明，在TMD三巨头中，滴滴是唯一在主营领域有垄断位置的选手，但也是唯一面临很强政策不确定性风险的独角兽。

同时，留给它的上市窗口正在收窄。由于安全整改，滴滴错过了去年小米、美团等新经济公司的上市热潮，而其老对手Uber和Lyft今年上半年也都已完成上市。

对于尚未经历经济周期的创业公司来说，拐点往往像这样出现在高光时刻。

资本魔咒

对于拐点有盲区并不奇怪。本质上，中国互联网的起步期，正是美国互联网泡沫破裂之际，也是移动互联网这一赛道开始成型的阶段，这造成了中国移动互联网时代独特的创投风格。

知乎投资人张亮对此有过一个描述，他认为这个阶段的创业者和投资人都“不会特别早地想商业模式，大家都知道，你如果做出有价值的东西来，你就一定能够挣钱，现在不是2000年的时候，当时大家都不知道怎么办”。

这种逻辑成为互联网商业化后期的主流创业和投资逻辑。它好的一面是给了创业者更大的宽容，让他们可以在更长一段时间内测试其商业模式，也使新一代互联网公司比第一代互联网公司有更好的用户思维，即用户最需要什么，就令产品或服务无限接近于它，然后反过来倒推资源组织模式和成本结构，而不是像过去一开始就必须量入为出。

但它糟糕的一面已经摆在眼前—很多行业的未来都被透支了。

资本疯狂涌入无人货架行业时，甚至连商业模式如何都不太计较。“（2017年）三季度有人尝试，然后大家都在观察，一个季度后发现数据很好，就一下子吸引了很多投资进来，这行业就很蓬勃。”便利蜂执行董事薛恩远对《第一财经》杂志说，当时行业普遍持有的观点是“客户需求是在的，仅仅是商业模式打磨得不够好”。

资本一度也是滴滴获胜的最大筹码。不管是专车、快车、顺风车还是巴士，滴滴都是这些市场的后来者，但是它通过先融资，然后补贴用户和服务提供方即司机，把资本变成自己的市场份额。一位滴滴员工对《第一财经》杂志称，在滴滴被曝出公司2018年全年亏损109亿元的总额中，仅短信费用一项就花了近9亿元，补贴给司机的资金则高达113亿元。

之后令滴滴遭遇转折的顺风车事件看似偶然—原本是这种生意模式的固有风险—但其实也是因为在资本催熟创业公司的过程中，风险被同倍速放大了。

与资本力量同步显现的，是对于商业化变现的迫切渴求。

2018年春节之后，知乎的商务团队开始迅速扩张，已离职的王敏当时所在的策划团队从2个人扩张到了15人，整个商业化部门变成一支400人的大团队。“各种各样的条件都先答应，包括薪资待遇，还承诺来了就能带团队”，王敏说。

此举彰显了知乎在商业化上的决心。当时，知乎给商业广告事业部定下的2018年年度目标是广告收入达到10亿元，但前一年的广告收入只有5亿元，10亿元的目标意味着收入要翻一番。

知乎内部员工大都觉得这与资本市场对知乎变现能力的要求有直接关系，尤其在2018年世界杯期间，知乎罕见地做了一轮密集的电视广告，请了刘昊然当代言人。服务于小众精英群体的知乎开始有意加快节奏，尝试做更大众化的平台。“肯定就是想为上市做准备，大家对上市的预期这两年挺强烈的。”王敏说。

毕竟已经烧钱8年，商业化始终是知乎要面对的核心问题。

2016年开始，知乎就通过知识付费探索商业变现。知乎Live、书店、私家课等产品相继上线。2018年年初，电子书部门与知乎Live团队合并成了后来的“知乎大学”，现在被称为知乎会员事业 部。

在团队合并后，知乎开始了读书会的项目，邀请名人领读，再加上语音、电子书等权益，以年卡的方式售卖会员资格。“单纯算版权成本支出，再加上给主讲人的稿费成本，做到30万会员才能覆盖成本，当时的年目标是50万会员，这还不包括营销费用。”参与读书会项目的赵涛说。

但实际情况是，除了上线时期通过大规模的营销推广让会员数迅速达到了10万，之后很长一段时间每天的增长量只有十几个。在赵涛看来，知乎做知识付费是被行业推着前进的，从一开始就没有对这部分业务做好规划，用户抱着尝鲜心态购买，盈利效果并不能达到预期。

广告团队年初领到的10亿元销售额也没有完成。“我们有一个微信群，大家签单了就在群里发喜报，然后每次有新员工进来的时候，就会问为什么咱们这个群全是30万，其实这就是一个开屏的价格。”王敏对《第一财经》杂志说，因为知乎的用户只有2亿，所以包括汽车、奢侈品、快消在内的品牌虽然都愿意在知乎投放广告，但都是尝试性的，那种1000万元量级的投放都花在了腾讯、百度或者爱奇艺那样的大平台上。

到2018年年底，知乎裁员的消息就出来了。

知识付费的衰落部分源于它既有的内在矛盾。“学习其实像健身”，喜马拉雅离职员工乔莎对《第一财经》杂志说，知识付费的行业留存率低到“大概五节课之后，就只有一半的人在听”。再之后的复购率就更低了。

这些平台只能承载通识课，承载不了更细分的专业课程。比如经济领域的薛兆丰在得到平台上大卖数千万元之后，乔莎曾试着根据经济学的学院体系安排宏观经济学、微观经济学或者劳动经济学的教授开课，但再也没有出现下一个薛兆 丰。

内容的开发只能做“从1到N”，做不了“从0到1”，意思是平台方只能把先前已经在各领域富有盛誉或已拥有个人积累的IP搬上课架，而很难从零开发新人，因为没有流量。

它导致的结果是，如果行业竞争过于激烈，头部资源很快就会耗尽。乔莎2018年年初加入喜马拉雅的时候，已经没有IP可以开发成“爆款” 了。

对于很多互联网公司来说，把用户增长放在第一位，后期再解决商业变现问题，是常见的战 略。

2019年年初，融资已到D轮的购物分享社区小红书创始人瞿芳和毛文超发了内部信，称今年是小红书商业化的关键年，其后小红店的推出和对平台KOL的治理都部分印证了这个目标。

小红书迄今为止的所有重要转型都是在2016年之后的这两年发生的。每一次，小红书都会尝试一个新“身份”。2016年年中跨境商品从行邮税改为增值税后，它开始引入国内商品和第三方卖家；2018年3月，小红书上线了严选模式的自有品牌“有光”，3个月后，其首家线下店在上海开业，然后，它冠名了2018年夏天的综艺节目《创造101》，用户量获得了有史以来的最快增长—从年初的不到1亿增长为年底的2.5亿。

这样的用户规模和已经积累的多轮融资使变现成为当务之急。然而小红书合伙人曾秀莲在6月初接受《第一财经》杂志采访时却称小红书对商业化“并不着急”，外界看到的所有都只是小型探索，用户增长才是对投资人最好的回报。

痛苦的成人礼

小红书的矛盾心态恰恰反映出创业公司所承受的压力。如果说过度的商业化透支了创业公司的未来，那么在拐点出現后，如何迅速调整策略应对危机，如何沉淀公司的核心竞争力，则又变成一场对管理能力的挑战。

无人货架创业还在风口上时，陈志林意识到大家从一开始就并不指望货架铺出去挣多少钱，而是“想将优质的流量截取过来，再看如何用这部分流量创造价值”。不过，“很多公司还没有将这部分流量完全垄断，自己就先死掉了。”

这个创业项目的演变路径与共享单车非常相似。第一阶段，所有布局者都在千方百计铺更多的点位；第二阶段，比拼运营能力、商品运营策略、对用户心态的理解，以及最后环节的供应链优化。但很多步入零售领域的创业者并不熟悉零售的精细化运作，不论无人货架如何与“大数据”“流量入口”等极具互联网色彩的词汇捆绑，最后落实到本质，它还是一门从货源、选品、供应链、物流到终端货架补货都要踏实经营的零售生意。

收缩大潮中，“商业的本质”成了被提及最多的概念。它包含了基本的商业逻辑、精细化运营和跟得上的团队管理。

人人车的创始人李健一度以为自己尊重了商业逻辑。他2014年创立的这家公司是一个C2C模式的二手车交易平台。他计划这是个慢生意，因为中国还不像美国那样已经有一套国家制定的二手车鉴定评估标准，此外，建立交易流程的服务标准也需要时间。

但是2016年，人人车第一次投放了电视广告。“我们原先的判断是，中国的二手车市场远远没有成熟到可以通过电视广告这种方式教育用户，但我们也没有想到瓜子的动作会那么快。”人人车离职员工徐振宇对《第一财经》杂志说。瓜子是在人人车之后创立的二手车交易平台，2015年9月成立，当年就推出了“没有中间商赚差价”的电视广告，并在各大城市的写字楼电梯间循环播 放。

用户的流失迫使李健跟进这一策略，当时公司刚刚获得来自腾讯的一笔投资。二手车交易平台之间以融资支撑的广告大战之激烈，甚至给了分众这样的传统广告公司更多时间应对数字广告带来的冲击。

广告让用户比预期来得更快更多，李健不得不招募更多的人，以承接增加的订单—接下来的问题就像多米诺骨牌一样地发生了。

原先存在的问题因为单量的上升变得更为突出，比如员工“飞单”，即跳开平台私自交易，也有一些员工会把检测出来并不好的车卖给不懂车的用户。“我们这个业务涉及到人的成分太多了，而且都是特别个体的人，你就很难控制。”徐振宇说。

被线下管理问题困扰一段时间后，李健又从阿里巴巴的“中供”（阿里巴巴中国供应商团队，被誉为铁军）团队挖来高管。徐振宇认为当时的管理改革让“成交量有一些增长，但用户的口碑并没有改善”。一方面，单量越高，用户投诉就越多；另一方面，“相对来说，口碑在新来的这一批高管的心里没那么重要。原来大家都觉得用户体验是第一位的，这个是完全不用解释的，但是到了后面，你就需要去解释说‘用户口碑是第一位的。”徐振宇说。

开线下店需要的资金，加上员工“飞单”和因审核不严向客户支付的赔损，迫于资金压力，人人车2018年11月推出了合伙人制，不再向一线员工支付基本工资，反过来还要员工向公司交钱、入股。这个动作引起了员工更大的反弹。耗到今年2月，人人车被曝光“暴力”裁员，成都、西安等多地的运营中心关闭，全员强制离职。全国范围内近百座城市的服务网点关停至30多座。

在加速商业化的过程中，知乎也遇到了类似的管理难题。空降而来主管知识付费的新VP张荣乐来自猫眼，更早之前在百度负责众筹业务，跟随新高管而来的还有众多BAT的员工。

“现在的知乎很像一个小百度，大家都需要收益去证明自己的价值，做了很多不那么‘知乎的决策。”赵涛说。同时，之前的业务却处于搁置状态，如电子书单本付费、Live、出版作者经纪等。这也导致一大批老员工选择了离职。在扩张之前，几乎每一位新员工都要经过知乎创始人周源面试才能过关，目的是为了保持团队统一的价值观，现在这种价值观已经被稀释了。因为与新团队在价值观上的分歧，赵涛也选择了离职。

20年风口一览

马蜂窝CEO陈罡在接受《第一财经》杂志采访时，一再强调现在是回到商业本质的时候了。“所有这些融资的企业和公司，真正能笑到最后的，还是靠自己最核心的壁垒和竞争力。无论你是用B轮、C轮还是D轮的资金续命，如果说最后这个商业逻辑是跑不通的，到最后，你还是要回归商业的本质。”他说。但在回应2018年爆出的游记和数据造假时，陈罡只把它说成是公司“成人礼”的一部分。

留在赛道上

陈志林用了“痛苦”来描述小e微店的转型过程。去年一年，小e微店BD团队人数收缩了一半，点位关闭了近200个。“这个没什么可避讳的，因为整个市场环境就是这样，我们优化了一部分，也有一部分员工主动离职了。”

现在，越来越多“智能柜”取代了原先无人货架的位置。它不再呈开放式状态，而是需要用户先用手机扫码，才能打开柜门，在取出货品时，智能柜自带的系统会识别出货品类别，再在手机端自动扣费。陈志林称，更换成智能货柜后，“各项数据已经好了很多”。

今年5月，氪空间融到了一笔10亿元的资金，在轻资产模式下，刘成城也许能度过这段紧张时期。“融资对（我们）这个行业是非常重要的一件事情，相当于证明了这个行业还是有机会的，不然你不可能拿到钱。就像曾经的优酷，当年那么多视頻网站就它拿到钱了，然后把别人都整合了。我觉得今年的融资对我们的意义也是类似的。”他说。

刘成城也为氪空间制定了调整策略，关掉一些表现不佳的门店，从租赁模式改为风险更低的合作模式，即不再向业主支付租金，而是售出工位后再和业主分成。另外，他还划分出一部分团队去给大公司装修办公室。这些新模式都不再占用公司的大量现金，唯一的成本是人。但代价已经发生。

“三五年以前，互联网上做产品都比较讲究抓住一个用户痛点，或者说场景，然后你就去打穿它，单点突破，进而成为一个更大的平台，或者说产品。这个逻辑在之前确实是对的，但是在今天好像已不太合适，因为以前你可以认为用户是一个特别大的池子，A产品和B产品中间隔得挺远的，但现在不是这么一个情况。”周源在2017年接受《第一财经周刊》采访时说。

周源所描述的问题，可以说是互联网技术商业化到尾声时必然会出现的状况。

1999年，中国互联网行业起步之际，整个市场对于互联网所形成的虚拟经济并不理解，但正是在试探与碰撞中，中国创投领域的持续创新促成了虚拟经济的崛起。早期门户网站的发展超出了很多人的预期，而后搜索引擎成为新的主流应用，当有人认为此后机会不再，信息流又带来新的希望—视频、直播领域无不是类似的情况。一个又一个的风口也造就了从风险投资到市场环境，从公众认知到游戏规则的商业生态，足以适配虚拟经济。

就这样，虚拟经济形态在过去20年间发展到相当高的程度，也进入尾声。当庄辰超离开去哪儿，准备寻找下一个创业机会的时候，他发现在移动互联网领域，“新生的巨大机会已经不是很多了。”相反，如果以一种高科技的思路重建资本结构，进入实体经济，即便“有一道高墙，如果能翻过去，后面应该是一马平川”。正是在这个切换期，他选择进入零售业，创立便利蜂。

进入实体经济，甚至与方兴未艾的新一代技术，比如AI或者生物技术相对接，是所谓下一轮互联网经济的重点所在。而对中国的创业者来说，他们终于经历了自己创业生涯“第一个周期”的洗礼。

在这一点上，如熊彼特所言，“周期不是经济的肿瘤，而是心跳。”一切取决于企业如何在一呼一吸之间进化。

谁也不知道这次心跳的一呼一吸之间有多长，大考刚刚开始—最重要的是留在赛道上。

文中王敏、趙涛、陈志林、徐振宇、张奇、乔莎均为化名