詹春涛 张 鹏

（中交第四航务工程局有限公司，广东 广州 51000）

1 概述

项目公司是为投资项目依法设立的自主运营、自负盈亏的具有独立法人资格的经营实体，作为项目合同及项目其他相关合同的签约主体，负责项目的具体实施。PPP 项目管理模式与传统管理模式存在较大差异，且投资项目在项目全生命周期范围内，其在建设期和运营期的工作内容、人员配备等存在较大差异，管控重点也不同。传统项目管理的核心为施工进度、质量、安全等方面的管理，而投资项目管理的核心是项目总体收益的实现。为实现总体收益，一方面需在运营期扩大收入，另一方面要在建设期控制成本，项目公司管理费作为建设期的成本构成，也需要进行重点管控。但对于投资项目在建设期的管理费，其根据定额编制的费用与实际出入较大，且受项目规模、管控模式、建设周期等因素影响较大，同时费用开支弹性大，管控效果明显。因此本文重点研究项目公司建设期的管理费。

2 PPP 项目成立的项目公司管理费在建设期内的特点

（1）受投资模式影响较大。对于投资项目，投资模式多样（BOT、TOT、TOO等），不同投资模式下的管控内容、目标、措施等各异，资源配置明显不同，造成管理费差别巨大。

（2）动态管理要求。对投资项目，包含准备期、建设期、运营期和移交等阶段，建设周期长，进入运营期前，往往需要经历4～5年时间，过程管理中资源的合理动态配备至关重要，资源动态配置造成管理费用的动态管理要求。

（3）包含费用繁杂。管理费用构成涵盖费用内容较多，容易界定不清晰，需按预算编制办法及审计相关规定，对相关费用进行合理界定，按规定纳入管理费。

（4）费用管理严格。管理费用中部分费用的开支有具体标准要求，不得超标，需注意按文件规定执行，不然存在审计风险，费用无出处。

（5）受地域影响较大。管理费用中，部分费用（住宿费、开办费）受地区经济水平的差异影响较大，且差旅费、交通补贴与所处地区直接相关。

3 存在问题及原因分析

3.1 编制不规范

根据项目公司的职责，项目公司为一级法人主体，为维护项目公司的正常运营，需开支费用繁杂，包含开办费、人员工资、办公费等各类费用，管理费用预算涉及内容繁多，且各个项目公司编制人员对费用理解不同，造成管理费编制过程中出经常现费用遗漏、重复上报等问题；并且投资项目周期较长，在推进过程中经常会发生许多不可预见的情况，造成各项目公司上报费用千差万别，随着投资项目的日益增多，给预算审核工作带来极大的困难。

3.2 “扯皮”情况严重

项目公司管理费作为建设期的成本，必须采用更加规范、合理的方法进行管理，目前多数企业采用预算审批的方式对成本进行控制。由于采用预算制，造成预算下达部门与项目公司就预算费用的金额存在争议较大。项目公司从自身角度出发，在预算申报过程中，上报费用较高；预算下达部门根据自身管控要求，对费用控制严格，可能会造成与实际情况脱节。由于双方诉求存在相互矛盾的地方，造成实际工作中，“扯皮”情况经常发生。

3.3 预算标准不统一

目前，投资业务涉及行业众多，包含公路、市政、水利等多个行业；不同行业对项目公司日常工作的要求不同，造成预算标准很难统一；且由于我国经济发展的不平衡，不同区域的日常消费水平差异明显，造成预算标准难以同等下达。

3.4 考核难度大

由于缺乏相应的标准参考，项目公司之间实际工作存在较大差异，且在项目推进过程中，人员变动不可避免，这些因素都会带来项目公司管理费用的变化，造成部分项目公司预算执行偏差巨大，失去管理费预算的意义，最终造成考核难度增加。

4 解决办法

基于上述存在问题及原因的分析，结合PPP 项目的项目公司管理费的特点，建议下一步工作方向主要为：

4.1 制定预算编制办法、操作细则，统一费用标准及模板

虽然预算标准随行业、地域、工作内容的不同会发生变化，但多数费用可以进行归集，公司应本文根据日常工作的经验积累，制定了PPP 项目建设期年度管理费预算模板，其中对于差异性的费用，在不可预见费中统一考虑。费用模板见下表1。

表1 项目公司管理费预算模板

4.2 资源投入动态控制

根据管控目标制定项目管控模式、实施策划，再根据不同时期工作内容核定资源投入。本文共收集了6 个项目公司的管理费，涉及公路、房建、水利行业，包含广东区域、西南区域和海南区域。按照上述所列模板费用内容进行分类整理，结果如表2所示，可看出项目公司所在行业、区域、建设期时间等的不同，会造成管理费用占总体投资额的比例差别较大；同时可以看出，总体管理费中“人员工资及附加”项占比较高，经分析，如图1所示。

表2 各项目公司管理费汇总表

四 占概算比例 0.54% 0.49% 0.50% 0.50% 2.29% 1.78%五 管理费金额 14,148 10,289 16,555 6,698 7,057 941 1 开办费 227 239 450 - 2 房屋费用 367 862 1,545 577 698 62 3 人员工资及福利 9,219 7,017 10,824 4,589 4,894 701 4 办公费 593 300 453 216 141 33 5 会议费 150 120 20 15 40 7 6 车辆使用费 1,895 553 1,101 324 108 23 7 差旅费 694 515 774 179 176 29 8 业务招待费 540 420 528 150 360 40 9 信息化费用 224 222 55 20 8 - 10 其他费用 465 270 492 212 104 38 11 不可预见费 - - 537 177 79 8

图1 人员工资及附加占管理费比例

通过图1可知，无论项目公司行业、区域、时间如何变化，“人员工资及附加”占各项目公司管理费比例均在60%以上，且时间越短占比越高。

通过上述结果，为控制管理费费用，应加强项目公司人力资源管理的强度，根据项目推进阶段合理配备人员，例如项目公司前期征拆人员需求量大，待征拆完成后应及时进行人员安排，动态的进行人员管理，对控制投资项目成本至关重要。同时项目公司在推进过程中要充分利用专业咨询服务单位，对部份专项工作合理外包，减少配备相关人员，提高效率及管理质量。

4.3 权衡购买与租赁

对于项目管理费而言，其中部分费用需要权衡购买与租赁之间的关系，特别是办公用地、办公设备费用和车辆使用费用。对于PPP 项目，其存续期长达10～30年，但建设期一般为2～4年，不同时期项目公司对办公面积、办公地点的要求不同，对车辆使用的数量、频率等要求不同（建设期由于有建设任务，车辆使用数量多且频繁）；上述费用的开支，需要项目公司从项目的全寿命周期的角度，来权衡采用购买与租赁方式，从而降低成本。

4.4 制定考核办法，完善监控及核算制度

项目公司管理费存在费用开支弹性大，变化大等特点，因此必须根据其特点制定合理的考核办法，约束管理费用的开支；同时加强过程中预算执行情况的监控，对影响较大的费用（例如人工费）多次进行督查，实现管理费开支的动态监控。完善预算核算制度，以全面核算的要求对下达的预算进行核算，并为下一年度及其他项目预算制定提供依据。总体而言，对于管理费预算的管理，应达成事前、事中、事后的全过程主动管理。

5 结束语

目前，越来越多的基础设施项目开始采用以PPP 项目为主的建设模式，为PPP项目而成立的项目公司管理费由于其相比传统施工项目的特点，与传统项目部和总管理费存在较大区别，并且由于建设项目类型、地域、建设时间等不同，造成费用标准混乱，对日常工作中带来诸多问题，本文梳理了项目公司管理费构成，提出在项目推进过程中，要动态配备人员，且平衡好办公用地费用和车辆使用租赁与购买的关系，希望能为相关企业提供参考。