文/王 琳

贵州茅台正在对其经销模式做一次“大手术”，这可能将成为这家明星酿酒公司发展史上非常关键的一笔。这也引发业内对食品行业经销商地位的讨论，食品经销商何去何从？如何协调线上线下关系？新成立的中国食品工业协会经销商工作委员会能够为经销商这一群体带来什么？

茅台“清洗”经销商引质疑

公开数据显示，2018 年，贵州茅台经销商减少437 家。今年第一季度，贵州茅台经销商总数加速下降，减少533 家，比例高达17.8%。截至2019 年一季度末，贵州茅台国内经销商数字为2454 家。

经销商减少的同时，2019 年5 月5 日，贵州茅台集团营销有限公司正式揭牌成立。该公司为茅台集团全资子公司，根据茅台集团官网信息，营销公司的成立，将与社会渠道优势互补，推进营销体制转型，营销公司下一步将重点针对团购，商超等终端客户开展工作。

一减一增之下，有老茅台经销商表示：“这阵风比较大，这样的力度前所未有，贵州全省最多的时候有300 多家经销商，目前只有100 多家了”。在经销商数量减少的同时，该经销商表示：“茅台对现有经销商不再加量，不再新增经销商专卖店，未来会加大力度做自己的直营和电商平台，现在茅台自己掌控的量在1.4 万吨以上，全国各地的经销商加起来，不到1.7 万吨了。”

有多年研究贵州茅台的市场资深人士对此表示：“茅台集团成立的营销公司其实就是个二道贩子，在当前供不应求的前提下，谁手上有酒谁就能盈利。成立营销公司的目的，我认为是把一部分渠道的利润收到集团去。”

管中窥豹，从茅台大举清洗经销商的举动来看，作为渠道中最关键一环的经销商，最近2年面临的处境是多么被动，一言不合就被取消代理权。更有甚者，直接取缔经销商把产品直销到消费者环节，这就是在行业中近2年传得比较火的去经销商化。

大批经销商正在离场！

前段时间，一位河南某方便面知名品牌的经销商放弃了近10 年的品牌代理，他告诉记者：“由于品牌每年任务递增，经销商必须压库存才能完成任务，压库导致回调货严重，且费用很高，无奈只有放弃代理了近10年辛辛苦苦培养起来的品牌”。

更替品牌，对经销商来说应该算是常态。在超负荷任务下，顶不住压力的经销商每年都会有。时隔一周后，记者在微信朋友圈看到一位粤东某地方年销2 亿元的大商朋友感叹：“昨天找了很多朋友聊行情，对2020 年的行情都表示担忧.....我不禁想：‘难道2019 这一年，经销商的日子都不好过？’”

随后，该经销商透露：“今年我相继砍掉了康师傅、奥利奥、阿尔卑斯等品牌。随着销售额的下降，利润越来越低，再加上厂家任务量加大，苦不堪言，我算是好的，身边一个旺旺奶制品经销商5月份接手，现在没过1年就不干了，直接关门大吉！”

该经销商表示，身边还有其他经销商虽然还没有到直接关门的境地，但一直想找人接盘，经销商都还在观望不敢轻易接手。从行业经销商反馈来看，可以确信一点，经销商的日子的确越来越难了。

线上——互联网vs 电商侵蚀传统经销商利益

对于传统经销商而言，互联网B2B 平台的到来，加速了信息的流通，价格信息更加透明，购买渠道更加方便。平台绕过经销商，可以直接获取用户的需求，传统的经销商依靠价格和物流信息不对称的经营模式逐渐被抛弃。

简而言之，互联网及电商的出现直接倒逼线下缩短供应链，经销商原有的存在价值被质疑，差价利润被不断吞噬，生存空间被不断压缩。

线下——经销商行业内部依旧面临很多难以逾越的困境

产品销量下跌。现今经销商进入门槛越来越高、费用越来越大，现金流越做越小。同时，很多厂商开始直接参与并控制分销渠道，很多经销商沦为厂家的高级搬运工。

厂家压货，库存难销。面对着堆积成山的产品，库存难消，对公司的资金链的风险逐渐加大。显然，压货是难以带来销量增长的，更有可能压垮经销商。

成本高涨，利润下滑。暴利时代已经结束，随着广告费、包装费、渠道费、人员劳务费等不断上涨，经销商们的“微利时代”全面来临。

渠道单一，思维固化。大多数传统领域经销商都是一条腿走路，销售渠道单一，全新商业模式下不能及时改变自身思维模式的经销商显然很难生存下去。

经销商终将被淘汰 ？

近几年，不断有人问类似的问题：经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？也有一些B2B 平台和专家发声说，经销商是革命对象，要被替代。

行业专家、业者对此的结论很简单：经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化，未来的经销商形态会变化。

我们了解到，20 年前，就有专家呼吁，经销商要从“坐商”变成“行商”，但当时遭遇很大抵制。后来，一批被称为“行商”的新型经销商崛起了，“坐商”被淘汰了。

行商，就是走出去，不仅人要走出去，货也要走出去。“车销”就成为行销的标配。

后来，专家又提出“访销”，人车分离，又遭遇很大抵制。所幸，现在很多大商已经转过来了。

现在，又提出B2B 环境下的第三方“统仓统配”，这是在“访销”基础上的进步。说白了，就是把仓配功能从经销商身上剥离，仍然遭遇抵制。

这么多年，经销商其实在不断否定。每一次否定，都会遭遇抵制。所以，传统的淘汰与新生力量的崛起，太正常了。

用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。

经销商是服务商?出路在哪里......

首先，经销商要明白自己的核心职能是什么？

只要核心职能不可替代，经销商作为一个群体，就不会消失。个体的淘汰与新生是正常的。

由于中国渠道的高度落后与碎片化，中国经销商承载着太多的非核心职能，以至于很多人认为这些职能是经销商的天然职能，其实不是。作为分工，厂家品牌商承载着价值创造的职能，商家（各类商家，包括代理商、经销商、零售商）承载着价值传递的角色。

当然，价值传递过程中也会有创造性，否则价值传递就没有进步。同时，商家也可能参与品牌商的价值创造，但均非核心职能。

经销商承担的职能，大约有4项：资金、推广、订单、仓配。资金、仓配、订单，均非价值传递的核心工作，特别是仓配，是货物转移，不是价值传递。

上述职能，哪个是核心职能？肯定是推广，推广是真正的价值传递，其它都是由此而衍生的职能。

未来的经销商，剥离仓配，聚焦核心职能，其优势将会得到更好的发挥。

经销商最大的问题就是没有属于自己的组织

目前，经销商生存困难还有一个另外的原因，就是没有一个真正属于自己的平台组织。

有了自己的组织，每一个经销商的成功与失败的分享，每一个市场成功案例的升级与总结，每一个产品的优劣分析……在这个平台将畅通无阻的分享、学习。每一条经验，都是最接地气，最落实的措施；每一个信息，都是最新鲜、最专业的、最符合自己现状的。

经销商成立自己的组织并非新鲜事，早在20 年前，经销商就为了市场自然形成了不规范的小型组织，随着时间的推移和市场的变化，后来也出现了一些大组织，但最终都因“利益分配不均”、“联合不一致”等内部矛盾，在成立不久之后即土崩瓦解。

建立属于自己的组织，不是没有经销商这么尝试过，但是真正实施的却少之又少，缺乏的是一个公信力与市场操作的能力。

这种情况在2019 年10 月19 日之后，彻底改变了！

因为这一天，中国食品工业协会经销商工作委员会（以下简称中食协经销商工作委员会）在北京成立了。

稀缺价值，首个“国”字头的组织

中食协经销商工作委员会是由中国食品工业协会牵头成立，它的成立好比一扇窗口，意味着工作能够真正地透明化、公开化，通过它，经销商与食品企业之间的各种行动和声音，可以达到言行一致，它起到的不仅是监督，还有服务的作用。

“中食协经销商工作委员会的成立，可以说是我们行业发展中的一件大事，标志着食品经销商，从此有了自己的专业化交流服务平台和诉求反映的工作通道。”中国食品工业协会常务副会长、法人代表沈篪说道。

中食协经销商工作委员会能做什么？

中食协经销商工作委员会成立之后，接下来会不断整合媒体、互联网、金融、食品企业等资源优势，增强维护行业利益、会员企业合法权益及协调经销商群体的行动能力，为经销商提供行业标准、专家顾问团选品指导、媒体监督保障、金融授信、集中谈判、联合打造快消大单品等权益。经销商真正能够形成组织，建立属于自己的制度，能够对等地和食品企业、终端对话，在市场中获得更多的话语权。经销商将从弱势中走出，成为市场中真正不可或缺的角色。

“中食协经销商工作委员会筹备组先后调研走访了7 个省市食品经销商企业，通过广泛的调研走访活动，增加了会员单位之间的相互了解，建立了广泛的相互联系。”中国食品工业杂志社执行社长李葆华在大会上如是说。

我们相信，中食协经销商工作委员会的成立是真正要做实事，真正做大事！