付昱

【摘 要】本文结合中油管道郑州输油气分公司的管理实际，分析绩效管理系统在国企基层单位运行中存在的问题，提出解决思路，在一定程度上加深了学术上对国企基层单位绩效管理的研究。

【关键词】国企；基层单位；绩效管理

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，其对企业战略的执行、标准化管理的实施、员工激励机制的效果，乃至组织文化都有着至关重要的影响。在当今，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引入绩效管理系统，本文结合中油管道郑州输油气分公司的管理实际，分析绩效管理系统在国企基层单位运行中存在的问题，提出解决思路，在一定程度上加深了学术上对国企基层单位绩效管理的研究。

一、绩效管理虽取得一定成效，但仍面临较为尴尬的境地

郑州输油气分公司自2011年起开展全员绩效考核，从学习分解制定绩效指标、到出台《绩效管理综合实施办法》并定期修订；从单纯地为了考核而考核，到绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈沟通的PDCA闭环管理；从被总公司牵着鼻子走、到连续三年生产经营绩效排名第一。历经8年，绩效管理虽然在指引分公司战略执行、引导标准化管理实施、调动员工积极性等方面取得了一定成效，但仍面临沦落为“鸡肋”之险、处境尴尬，主要表现在：

1、尚未完全融入于组织文化之中，氛围支持不足。

部分管理者、乃至一些中高层管理者仍将绩效管理视为“累赘”，持有为了推行而推行、为了完成“绩效管理”这个任务而不得不推行的想法。于他们而言，若总公司不再强制推行绩效管理，那简直是再好不过的事儿了。他们或是不认可现在取得的成绩是推行绩效管理的显现成效，或是觉得付出的时间成本太大。

2、众所周知，绩效管理是“一把手”工程。

在绩效管理尚未完全融入组织文化之前，其成效绝大部分取决于领导者的带动和重视程度。而对于国企基层单位而言，领导者的调动较为频繁，每位领导对绩效管理的理解和带动程度不同，势必会影响绩效管理在组织中的处境。

3、考核本身遭遇瓶颈，无法有效突破。

郑州输油气分公司对绩效考核结果实行强制排序，排名前20%为绩效优秀，剩余为绩效一般，对触碰底线指标的员工采取一票否决，直接认定为绩效不良。绩效考核结果与员工薪酬绝对挂钩，绩效优秀与绩效不良员工的月度绩效奖金最多相差约30%，这在一定时间范围内起到了调动员工积极性和推动执行力的作用。然而，随着时间的推进，即使每年都对绩效指标进行修订，触碰底线指标的情况仍是少之又少（这是好现象，从一个侧面反映出绩效对组织和个人层面的积极作用）。同时，管理者又提出，下属都能越来越出色地完成绩效指标，对其绩效考核打分越来越难以进行，再加上“搞平衡”是国企行政特色文化之一，三方面因素共同作用，时间一长势必会催生“轮流坐庄”的风险。

二、应对尴尬境地的几点不太成熟的思考

1、管理不能追热点，要想清楚当中的逻辑。

绩效管理是一种管理思维、绩效考核是一种管理工具，“深入推行绩效管理”是企业的一项战略，它可以是企业三五年的长期目标、也可以是短期年度重点工作，不能说今年是重点工作，我们就重视，明年重点工作变为党建管理、项目管理或者其它了，绩效管理就可以不重视、不推行了。这需要推行绩效管理的归口管理部门——人事组织部门主动作为，长期保持工作热情、全力营造支持氛围，保证培训和宣传的频率，可与党群等主管企业文化的部门合作，从舆论导向入手，使绩效管理慢慢深入组织文化的根髓。

2、绩效考核是绩效管理的刀尖，时间久了刀尖会钝，需要定期去磨。

绩效指标的性质决定了目标不达成就会被惩罚。古语说：“头悬梁、锥刺股。”绩效考核描述的就是这种状态。如果知道头上有梁、股下有锥，趋利避害的思维一定会使员工想方设法地移开那梁、避开那锥，这是人之常情。也因此，大家在制定绩效计划时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。这样一来，不可避免地会出现下属都出色完成绩效指标、考核无从扣分的情况。既然这是符合人性的客观事实，那么我们何不从另一个方向思考对其进行辅助，以弥补其人性下限呢。

我们可以将绩效计划设计为两大模块。第一大模块是强制签订的绩效合同——即目前所实行的常规的绩效指标，该模块采取考核扣分制，未按照标准完成就要进行扣分惩罚。第二大模块则为非强制签订的额外的挑战书。首先该挑战书必须是员工自愿且主动寻求主管签订的，其次该挑战书的内容必须是根据企业内外部环境基于组织目标而制定的，一旦挑战成功对组织目标的实现是有所促进的，同时要突出其“挑战”的特质。挑战成功，对员工进行奖励，挑战失败，也不对员工进行惩罚，充分保证该模块作为一种纯粹的鼓舞人心辅助工具。如此一来，企业因此模块增加了应对环境变化的反应力和创新力，从一个侧面可以增加企业的经营业绩，员工也因此模块激发了自主性，提高了积极性，实现组织和个人的真正双赢。当然，要平衡好两个模块之前的关系，第一个模块是基础，是必须要完成的，而第二个模块是锦上添花的，可以设计成员工若前一个考核期内的绩效指标没有完成，则不允许在下一个考核期进行第二个模块的签约。

3、引導管理者“善用”绩效工具，让绩效沟通有效落地

总之，要想使绩效管理在国企基层单位中的作用最大化，就要根据企业实际情况和内外环境的变化，不断探索，建立适合的国企式的绩效系统。