陈兴

督查督办工作是促进各项重大决策、重要工作部署贯彻落实的重要手段，是保证政令畅通的有力武器。国有大型商业银行如何通过督查督办服务领导、服务基层、服务群众，值得深入思考。

一、国有大型商业银行督查督办中面临的问题

国有大型商业银行督查督办工作主要面临以下几方面的困难：一是长期以来形成的工作习惯。国有大型商业银行处于深化改革的关键时期，领导决策有时需要打破现有工作惯例，寻找创新发展途径，而原有的工作方法和工作惯例在一定程度上对督办工作提出了挑战。二是部门利益与全局利益的博弈。领导决策一般是立足全行的，但可能不一定符合少数部门单位的利益。这些单位从部门利益出发，可能在执行决策时有所保留。三是督查督办人员的专业知识水平有限。由于银行板块条线众多，且条线间业务跨度大、分工细，督查督办人员业务条线专业知识有限，有时难以判定部门单位办理的结果是否达到要求。四是环境和决策变化。近年来监管政策、经营环境等发生了较大变化，督办人员需要及时更新调整，把握最新的决策精神。

二、国有大型商业银行创新督查督办工作方法与实践

要提高督查督办工作质效，必须通过不断探索和创新，完善督办流程。本文以交通银行为例，从以下几方面对创新督查督办方法与实践进行梳理。

（一）通过机制建设促进责任落实

1. 压实督查督办职责。为更好地提升督办质效，进一步发挥秘书人员了解领导最为关心的重要事项、对银行内部板块条线的业务较为熟悉、对督办事项办理情况判断更加公正准确的优势，在总行办公室设立督查督办处，与秘书处合署办公。由领导秘书承担督查督办的发起立项、催办跟进、办结判定的责任，对当督未督、重督漏督等立项过程进行把关，对部门办理反馈是否达到要求进行初审并给出意见。压实督办责任，将相关人员的考核排序与督办工作成效挂钩，能够最大化发挥其优势，推进督办工作落实落地。

2.总行各部门设置部门督办管理员，各分行增设督办管理职位。明确各部门、分行督办管理员与总行办公室秘书处（督查督办处）直接对口，承担受督事项的分派、落实推进和反馈责任。总行办公室定期对各部门和分行督办管理员进行培训，确保各部门和分行督办工作达到总行要求。

3. 明确主办部门负责制，办理成效仅与主办部门挂钩。主办部门全力协调，牵头相关协办单位落实督办事项，极大可能减少了敷衍塞责情况的出现。

（二）通过分类管理突出督办重点

通过对督办事项来源和紧急程度进行分级分类，将督办事项划分为五级三类，并赋予不同的权重系数。对不同级别、不同种类的督办事项提出不同管理要求，制定拟办结期限，设置不同考核权重，提高督办工作的针对性、有效性和科学性。对于与服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革相关的重点工作，以及时间紧、难度大的事项，赋予更高的权重系数，通过灵活设置权重系数引导部门优先办理、重点办理。例如，通过权重系数的设置，在督查督办中突出“一带一路”倡议、京津冀协同发展、长江经济带发展、雄安新区建设等重大国家战略落地，切实履行好国有大行的社会责任;突出小微企業“融资难、融资贵”问题的督办，确保实现“两增两控”的监管目标;突出个别重点工作的督办，切实查找薄弱环节，提出管用、长效的整改措施，切实提升服务实体经济能力。

（三）通过严格认定加强督办落实

对于督办事项的办理情况，严格要求主办部门明确办理进度、办理成果并附相关佐证，佐证材料包括但不限于已报送行领导批阅的方案、研究该事项召开的专题会议纪要以及有关落实数据。部分督办事项还请需求发起单位对办理情况是否达到其预期进行认定。对于未达到要求的反馈一律退回部门重新办理，并由总行办公室加强沟通辅导。对于确实需要延期的事项，需报请分管领导审批后，由主办部门继续办理，不得擅自延期。通过从严把握督办事项的办理情况，进一步提高了部门对督办事项的重视程度，确保各项督办切实落实落地，也为经营单位的诉求提供了沟通渠道。

（四）通过严肃考核保障督办效力

督办工作建立“按月报告、按季通报、按年考核”的常规管理机制，将督办压力传导到受督部门。一是每月至少一次向行领导报告督办工作情况，统计各单位的督办逾期率，描述各单位督办工作亮点和问题。二是每季度向各单位通报督办排名等情况，对于敷衍塞责、拖延不办或言之无物的办理部门坚决通报，起到了较好的警示作用。三是每年将督办结果纳入绩效考核，一方面，根据定期和专项督办报告中的亮点和问题，就各单位督办质量评价提出建议，提交管理部门作为打分排序的参考;另一方面，督办效率考核为定量考核，根据受督部门督办逾期率和相关受督事项分级分类权重系数，在该部门的办公规范化考核中扣分。这些考核直接与部门的综合评价、薪酬、晋升奖惩名额等挂钩。在上述考核排名中，没有采用逾期事项的绝对数量，而是采用督办逾期率（即受督单位当月受督事项逾期数量与当月应办结督办事项数量的比值）进行排序，保障了受督数量较多部门的积极性，避免了“办事越多、扣分越多”的现象，树立了考核的严肃性。

（五）通过优化系统提升督办效率

一是优化原有督办管理系统，创新打造“督办派发”功能。2015年开发上线了督办管理系统，实现非涉密事项线上督办流转，提升了督办质效。督办系统设置了自动提醒功能，在临近到期一周、三天和一天时，会自动提醒受督部门负责人、经办人员和督办事项发起人。除总行办公室可发起督办流程外，主办部门也可发起督办子流程，请协办部门协助。2018年，创新开发上线了“督办派发”功能，当办公自动化系统中印发会议纪要后，系统会自动生成 “督办派发单”，将其中的决议事项分条派发给秘书人员，在秘书名下自动生成督办单。由秘书对督办事项进行筛选排序并赋予相应的权重系数，形成会议决议到督办事项的自动化无缝衔接，确保督办事项“零遗漏”，大大缩短了会议决议到办理落实的时间间隔。二是借助行长信箱和督查督办信箱，广泛接收基层单位对总行的建议和请求，一并纳入督办，对基层关心的工作定期反馈，对主办部门进行催办，确保不会出现漏督。

（六）通过督查反馈建立长效机制

一是对于重大督办事项或推进难度较大的督办事项，要求主办部门划分时间节点定期反馈办理进展，总行办公室定期核实，形成专项督办报告提交领导。二是对于领导高度关注、影响全行转型发展、涉及多个板块条线或者久拖不决的重大疑难督办事项，总行办公室组织成立专项督查小组，由有关单位负责人带队，赴现场进行专项督查，现场协调各板块部门，并根据督查结果撰写专项督查报告提交行领导。一段时间后组织“回头看”“反复看”，切实审核各部门是否解决问题，形成长效机制。

经过不断地摸索实践，督查督办在交通银行决策落地实践中发挥出越来越重要的作用。一是建立了政令下达与诉求上报的重要途径，提供了自上而下的传达渠道。同时，基层单位遇到的问题，通过督办得到了总行的解决和支持，而且还邀请分行对总行部门的办理情况进行确认是否达到预期，建立了自下而上的反馈管道。分行诉求受到重视的同时，也将市场最前沿、最真实的情况反馈给总行参考。二是通过通报考核，全行上下的执行力显著提升。各部门对于落实决策更加重视，督办事项办结率大幅提高。尤其是督办系统流程透明化，全程能够跟踪事项流转进度，拖延敷衍的现象明显减少。三是进一步健全了信息中枢。通过在督查督办过程中传达、协调、沟通，总行能够将全行的重大决策与办理情況进行归集扎口，为辅助领导再次决策提供了重要的信息支持。

三、思考与建议

从交通银行的案例来看，国有大型商业银行在督查督办实践过程中，应把握以下原则：一是要发挥主观能动性。督办人员要有使命担当，身负落实决策的重责，一定要有责任感和主动性，要对决策负责、对基层负责，敢于指出问题、善于分析问题、勇于解决问题，举一反三，沉下心来做事情。二是尽量减少重复督办。督办人员在保证领导决策落实落地的基础上，应尽可能少地干涉部门的正常工作，尽量避免“一事多督”，减少重复无效的动作。三是避免形式主义。督办人员不能只作“统计员”，对督查事项不能流于形式、象征性督办，一定要见真招、见实招。四是坚持公平公正的原则。要鼓励部门多承担督办任务，设置合理的容错机制，明确容错免责的认定程序和适用条件，对于确因客观原因无法办结的事项不予追究。五是加强反馈汇报。在新常态下，决策执行的环境与客观条件发生了一些新的变化，需要根据新情况、新态势不断调整完善已有决策。在督办过程中，需要对基层反映的实际情况进行反馈，做好参谋助手，帮助领导做出更优的决策。

（责任编辑    刘西顺;校对   GY，XS）