王素敏

摘要：成本控制是衡量采购业务的一个重要因素，如何优化采购成本控制工作，是企业提高经营效率，降低生产成本，增强对成本波动风险抵抗能力的关键。文章通过对采购成本控制理论进行研究，在分析采购成本控制影响因素的基础上，结合H公司，从材料采购价格、采购订货成本管理、采购库存成本管理和采购经济批量管理4个方面分析了公司采购成本管理的现状和存在的问题。最后提出4点针对性的对策，包括：优化采购模式，选择采购时机防范价格波动；建立物流系统，减少訂货非增值环节；与供应商建立长效合作机制，优选零库存模式；找到最佳经济订货点，全面管理采购成本。

关键词：采购管理；采购成本控制；供应商管理

一、研究背景与意义

在企业的经营管理中，成本控制是企业生产经营的重要环节，而采购成本在企业成本管理中又占据首位。特别是对于制造业来说，企业采购成本占据企业总成本的比例高达一半以上。自2010年以来，我国汽车零部件行业更是面临着发展的瓶颈，随着我国对外开放程度的不断提高，汽车零部件行业不仅要面临国内同行业的竞争，还面临着来自发达国家同行的竞争。要想在激烈的竞争中保持优势，控制采购成本是采购管理中的一个重要环节。在我国目前经济背景下，企业面临着劳动力价格上涨，原材料供不应求的局面，采购成本的持续增加严重影响了企业的经营利润，成为企业利润下滑的主要影响因素。H 公司所处的汽车零部件业竞争激烈，特别是主机厂不断要求降低成本，而供应方还需要保证一定的质量标准，这种情况下H公司必须寻求有效的方法来降低采购成本，才能维持原有的利润水平。调查显示，在 H 公司，采购成本占生产成本比例高达 60%以上，在激烈的竞争环境下，采购成本的控制对于降低企业整体成本，提高经营利润具有至关重要的作用。采购处于一个企业供应链的最顶端，是降低成本提高效益相对容易的环节，成本控制是衡量采购业务的一个重要因素，如何优化采购成本控制工作，是企业提高经营效率，降低生产成本，增强对成本波动风险抵抗能力的关键。因此对采购成本的合理控制，是企业获利，提升企业竞争力和抵抗力的有效手段。所以只有对企业采购成本进行合理控制，才能给企业的生产和发展带来最大化的效益，企业才能在纷繁复杂的环境中占据更稳固的地位。

基于以上背景，通过对目前H 公司采购成本控制现状、问题及成因的分析，从采购价格、订货成本管理、库存成本管理以及订货点方面出发，为采购成本控制研究提供了全新的研究视角，丰富了采购成本的研究内容。另一方面，本文对H公司采购成本现状及问题进行了深入详细的分析，并提供了有针对性的建议，对实现H公司降低采购成本具有重要意义。

二、采购成本控制理论概述

（一）采购与采购成本

采购是指一个单位在市场中获取满足自身生产需要的质量、数量和价格相应要求的物料购买过程，涵盖确定的采购需求、供应商的选择、合适的价格、确定交货及相关跳跃合同的签订并按时收货交款。从企业的角度来看，采购就是在一定条件下企业从市场供应的公司获得产品或服务作为企业的资源，来确保自身生产活动和正常商业运作的一项经营活动。

采购成本是指在采购过程中发生的相关费用，其中包括材料购买价款、人工、运输及相关的管理费用等。

（二）采购成本控制的重要性

对于在营业成本中采购成本占据了大部分比例的制造业来说，要想在激烈的竞争中获取优势，降低采购成本显得尤为重要。成本控制是衡量采购业务的一个重要因素，如何优化采购成本控制工作，是企业提高经营效率，降低生产成本，增强对成本波动风险抵抗能力的关键。

三、H公司采购成本管理现状及存在的问题

（一）H公司简介

H公司成立于1996 年，是一家独资的德国汽车零部件企业，德国母公司拥有 110 多年的历史，凭借在汽车零部件方面卓越的前沿创新和研发实力，高水平的质量和遍及全球的及时供应，是大众、宝马、通用等全球主机厂重要的合作伙伴。HL公司作为其全球战略中不可忽视的一环，既借助母公司获取的全球项目，在中国实现本土化；也具备独立研发，成为本土主机厂的研发伙伴，进而进行生产、批量供货的能力，是集生产、研发和销售为一体的大型企业，公司在汽车技术方面具有丰富的经验，在行业内占据领先地位，占据我国国内市场的半壁江山。其目前的采购既有来自国内市场的，也有国外市场的。但是自2010年以来，公司采购成本的提升大大影响了其客户的稳定性，如何降低采购成本，成为目前企业考虑的主要问题。

（二）H公司采购成本管理现状

公司的采购成本主要包括了材料成本、订货成本、库存成本三部分，另外还有缺货成本和质量成本两类隐性成本。

1. 材料采购价格情况

公司由于主营产品涵盖了汽车座椅、仪表盘、汽车门板、中控台、汽车顶饰等多种汽车内饰，因此涉及的原材料种类多达500余种，随着近年来原材料价格持续攀升，公司材料采购价格占整个采购成本比重不断上升。2015年采购原料成本占整个采购成本比重高达79.36%。

公司采购的材料约有80%来自于国内市场，剩余20%则通过海外采购。公司的海外供应商比较稳定，由于海外汽车内饰市场庞大，竞争者众多，因此公司对供应商的议价能力不强，采购价格基本等同市场价格。国内市场采购时，公司一般通过市场调查询价，与同行业比较高低，最后由采购员议价成交。公司很少公开招标采购，主要依靠采购员完成一整套询价、议价和签订合同的流程，由于公司对采购价格希望越低越好，因此国内原料供应商变动较大。

另外公司各地的分公司都有采购权，一般采购计划由各个分公司自行解决，因此整个公司的原料供应商数量较多，同种材料的采购价格也不一致。

2. 采购订货成本情况

订货成本包括了处理订单成本、运输物流成本、保险和装卸费用等。除了少量固定成本外，大部分的订货成本都与订货批次有关。根据图2可知，公司的订货成本比重逐年下降，2015年订货成本占总采购成本的9.19%，主要是公司为了压低采购价格，会提高每次采购的数量，从而减少订货批次。公司实行的是以销定产的策略，每年初会根据销售预测编制生产预算，并且根据生产预算规划采购预算，然后采购部会根据采购预算分季度采购。对于海外市场采购，由于物流成本较国内市场采购更大，因此公司从2014年起调整为在年初一次性采购全年所需量，因此订货成本所占比重逐年下降。

3. 采购库存成本情况

公司为了追求采购价格的最小化一般会尽可能增加每次采购的数量，减少采购批次，因此对于国内原料采购实行按季度采购。而原料的实际消耗是逐步的，且不能完全按照预算，因此导致公司原材料形成一定积压，从而增加了存储成本。从公司的原材料周转天数可知，公司国内原材料和海外原材料的周转天数都逐年上升，2015年国内原材料平均周转天数要39.4天，海外原材料周转天数要56.7天，导致公司大量資金占用，不利于公司的资金流周转。第三，公司原料种类复杂，既有诸如PP、PVC等化工原料，也有钢材、板材等半成品，还有皮革、布艺制品等。不同原材料的存储方式和空间要求也不一样，加上公司的业务遍布全国，因此库房众多，增加了库存成本。

2015年公司库存成本占比高达19.54%，比2012年上升了4%。

4. 采购经济批量情况

所谓采购经济批量，是确保总成本最低的单次订货数量。例如单次订货数量越多，越可能获取供应商的数量折扣，原料成本越低；订货批次越少，订货成本也越低；缺货成本也越低；但是单次订货量大，会增加库存成本。经济订货点就是总成本最低的单次订货数量。公司目前采购批量并没有按照经济订货点来制定，主要按照依据年度的采购预算确定全年采购量。对于海外材料采购，年初一次性采购；对于国内采购，各分公司按季度采购，即1年4次。遇到紧急情况会采用加急采购的模式，此时采购成本会比较高。

（三） H公司采购成本管理中存在的问题

1. 材料采购重价不重质，价格波动大

从实际工作中观察到，采购员在接到采购需求后，便开始寻找供应商进行询价议价，通过隐瞒或谎报订单需求量，达到让对方降价的目的。然而，大多数采购员并不懂各类物料的详细性能和使用情况，也没有向生产部门进行询问，只是作为公司生产部和供应商之间的传递者。因此，只能被动的根据生产部给出的要求采购，在出力供应商报价时，不能为公司采购到性价比最高的原材料，仅靠几家收集来的供应商报价进行对比，判断哪家报价便宜，选择供应商。这样不仅使采购议价处于被动地位，而且常常难以真正压供应商报价。一味追求报价低的原料，使得公司的供应商变动频繁，不能形成长期合作伙伴关系，往往采购要预付大部分款项，增加了资金占用成本。加上对原材料价格的忽视，使得材料在实际使用时发现质量不合格，虽然减少了材料成本，但是增加了质量成本，总体来看，反而提高了公司总体的采购成本。

另外，在材料采购时机的选择上，对于海外采购，存在汇兑损益，公司没有对此建立对冲机制，导致一旦人民币汇率降低，发生贬值，就可能导致采购成本增加。对于国内市场采购，公司只是按照自己的生产周期进行安排，没有考虑材料价格的季节变动规律，在价格低位进行采购，例如大宗商品可以采用期货的方式提前锁定价格。

2. 采购订货成本结构不合理，物流成本占比高

公司订货成本结构不合理，主要依靠减少订货批次来降低订货成本。对于物流成本，公司缺乏自己的物流系统，主要依靠供应商的物流系统和第三方物流，因此物流成本较高。另外，他人物流系统的安全性和时间性都得不到有效保证，公司一些易损原料常常在运输过程中的损耗率较高。另外，公司部分原料采购来自海外，路途遥远，往往借助船运、货运等多种运输工具，经过多道运输环节，增加了物流成本。

3. 采购原料周转慢，库存成本高

公司库存成本管理存在的问题在于原材料周转太慢，形成了大量资金占用，难以提高公司的资产运作效率。另外，公司材料种类众多，不同类型的材料存放的仓库不同，保管关注点也不同，增加了公司的库存成本。第三，公司每次采购批量较大，没有综合考虑订货成本与库存成本的平衡，一味追求降低订货次数，导致大量原材料来不及消耗，增加了公司的库存成本。

4. 采购没有按照最佳订货点选择经济批量

公司没有按照最佳订货点来选择经济批量，而是按照季度预算分批采购，好处是减少了订货成本，并且可以适应预算变动，缺点是忽视了库存成本、缺货成本等其他采购成本，导致总成本的不经济。另外，公司的分公司或者子公司都拥有采购权，一般是大家根据各自的预算分别采购，没有实现集团层面的集中采购，虽然降低了物流成本，但是无法形成议价能力，整个集团中存在同一种材料但是采购价格不相同，没有统一的价格体系在，造成整个采购成本管理的混乱。

四、 H公司采购成本管理的对策建议

（一）优化采购模式，选择采购时机防范价格波动

公司应当优化采购价格管理，一方面梳理采购流程，采用招标模式进行供应商选择，从而杜绝所有采购价格都掌握在采购员个人手里，容易滋生吃回扣、拿佣金等损害公司利益的行为。除此之外，公司应当加强采购监察和复核，对采购订单进行复核审査，控制风险。岗位设置上，将价格谈判人员与合同签订人员分开，避免价格不透明。

另一方面，公司应当转变采购模式，从原先的各个分公司自行采购变成总公司统一集中采购，既可以减少采购的人力成本，又可以因为采购规模更大而增加与供应商的议价能力，争取更多的价格折扣，还可以实现采购价格透明化，便于公司对采购价格统一管理。

第三，针对材料采购价格存在市场波动的现状，公司应当建立材料价格稳定机制，摸索主要原材料的价格波动规律，选择价格低点进行采购。如果遇到采购价格波动较大，则可以采用期货等金融工具提前锁定价格风险。对于海外市场采购的汇率风险，可以通过对冲等机制予以事前防范。

（二）建立物流系统，减少订货非增值环节

公司应当打造自己的物流系统，从而更好的确保运输环节的安全性和及时性，针对不同原材料的特点选择合适的运输方式，降低原材料在运输过程中的损耗。

另一方面公司应当梳理订货流程，减少非增值环节，通过缩短业务流程降低管理成本，将采购部的职责主要列为开发寻找并与供应商谈判，完成后由生产部进行下单，这样不仅可以简化流程，同时也可以避免贪污腐败。通过强化生产部门、采购部门之间的沟通，明确各个部门的职责，加快订单流转，以效率提升来降低订货环节的固定成本。

最后，公司可以考虑在日后的建厂选址中，对于运输成本较高的原材料，可以优先考虑就近设厂，从而减少运输半径，降低物流成本。

（三）与供应商建立长效合作机制，优选零库存模式

库存是公司采购成本中需要注意的一大项目，它不仅占用资金，还需要花费更多的仓储成本。对此可以制定以下具体措施。

第一、制定合理的采购量。改变现在按季度采购的模式，综合考虑订货成本、库存成本、缺货成本等采购成本，找到最佳经济订货点来订购，避免大量原材料的堆积，降低库存成本。

第二、对库存类别分类整理。对于物料周转快的应当放在仓库门边，便于领取；对于体积大周转慢的，放在最下面；对于形状不一的物料，按照形状相近的材料放在同一个地方，以节约空间。对于原材料中的皮革制品，特别注意防尘和防潮。

第三、改进库存的领用方法。在对存货发出时，应当采用先进先出法，使存货可以真正轮流使用，做到保质、保量，使库存保存时间久，不浪费，不发生损坏。

（四）找到最佳经济订货点，全面管理采购成本

公司应当建立整个采购成本管理的概念，综合考虑材料价格成本、订货成本、库存成本、缺货成本、质量成本等等。结合自己的生产模式和运输周期，采用经济订货点来确定最佳订貨批次和提前订货期，使得公司的整体采购成本达到最低。公司不能一味追求采购价格的低廉，而忽视质量成本这种隐性的采购成本，而是要物美价廉并举。通过不断优化管理流程，强化预算管控，并及时进行事中管理和事后反馈，不断更新和优化采购成本管理模型，全面管理采购成本。

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（作者单位：上海工程技术大学）