刘春雄

最近有两件事让有些人很兴奋。一件是OFO风波，另一件是瑞幸巨亏。

“我早就说过”“预料之中”，此类风凉话很多。不少对互联网商业模式看不惯的人，似乎就等着这一天呢。

我想说的是，即使别人失败了，也不证明你的逻辑是对的。

理解新的商业逻辑非常重要，传统逻辑真的解释不了新的商业模式。

项目逻辑与生态逻辑

传统商业，投资之前一定会有盈亏分析，不赚钱的事不能干。互联网商业，只要你过早地谈赚钱，资本就不跟你玩了，因为你的局不够。

那么，难道资本不想赚钱吗？资本当然要赚钱，而且要赚大钱。赚大钱的局与赚小钱的局不同。赚小钱的局是项目逻辑，赚大钱的局是生态逻辑。

项目逻辑，就是单一项目要赚钱；生态逻辑，就是所有项目加起来要赚钱，但是，有的项目赚钱，有的项目要赔钱。

生态逻辑，就是一个引流，另一个赚钱。生态逻辑的赚钱模式，在工业文明后期已经有了，只不过不是主流模式。

只要是做营销的，一定听说过吉利的故事。刮胡刀赔钱，刀片赚钱。这就是简单的生态逻辑。柯达相机也曾用过类似模式，照相机赔钱，胶片赚钱。

索尼PS2游戏机也是生态逻辑。每出售一台PS2游戏机，亏损17.5美元。但是，买了游戏机，总要玩游戏。只要每台机器使用5款游戏，就进入盈虧平衡点。

史玉柱发明的“玩游戏发工资”的商业模式也是生态逻辑，赚钱的模式是卖游戏装备。

可口可乐也是生态模式。C端瓶装水基本不赚钱，但B端产品（如麦当劳店售卖可乐）是在赚的。

生态模式是升维模式

生态商业模式，至少有两个项目成为有机体。

一个项目是流量模式，负责带来流量；另一个是赢利模式，负责赚钱。

吉利早期的刮胡刀，索尼的PS2游戏机，史玉柱的玩游戏发工资，以及可口可乐的C端产品，都是流量模式。流量模式能带来流量，但项目单独核算是亏损的。

吉利的刀片，索尼的游戏软件授权，史玉柱的卖装备，可口可乐的B端产品，都是赢利模式。赢利模式依靠流量模式带来的流量，低成本赚钱。不仅单个项目要赚钱，而且要把流量模式形成的亏损填补上。

生态商业模式有一个前提，即必须两个项目实现联动，低成本转换，项目之间有高度黏性。

工业文明晚期，单一项目不赚钱的格局已经基本形成。比如双汇，单独做任何一个项目，比如屠宰、肉制品加工或商业，都有可能不赚钱。但是，双汇已经形成了纵向产业链（农业→饲料→养殖→屠宰→加工→商业）和横向产业链（PVDC、包装、制药等），这是一个高度相关的生态链，这也是生态模式。相比单一项目，抗风险能力强得多。

生态模式已经成为互联网平台的基本商业模式，所以，用单项目的商业逻辑分析，可能不符合。

生态模式最受诟病的地方是流量平台，因为流量平台负责引流，早期多半是亏损的，甚至一直是亏损的。流量平台早期烧钱严重，而且可能看不到生态。这是不少互联网平台目前面临的问题。

要形成流量大平台，一定是降维模式。降维有穿透力，如同锥子。

生态模式是升维模式，要围绕流量平台形成更多的商业应用。比如，对苹果而言，苹果手机就是流量来源，而IOS则是生态模式。只不过苹果会玩，两者都赚钱。

生态模式不一定是自建，完全可以通过流量链接的方式。但是，流量链接是否能形成习惯，则需要培养。

用生态逻辑解剖互联网平台

腾讯的微信是个流量大平台，微信本身可能并不赚钱，但是，腾讯围绕微信形成了一个完整的生态。

一是微信支付，用微信转账，形成了金融。在微信支付中，“第三方服务”是主要商业变现方式，如火车票、机票、滴滴出行、京东优选、美团外卖等，几乎主要的第三方平台都有链接。

二是微信的游戏。社交是流量之母，围绕微信社交，游戏是重要变现方式。

三是微信小程序。微信本身并不通过小程序赚钱，但小程序的强推送功能，给商业提供了便利，也因此有金融收益。

四是新零售。腾讯本身并不通过新零售“赚产品差价”，但通过微信、小程序，给零售和C端用户提供连接，最终获取金融收益。

在腾讯的商业王国中，微信本身不是商业，只是社交平台。如果没有形成商业生态，腾讯也可能是个烧钱的系统。

我们用生态逻辑来检视一下目前的互联网大平台。

共享单车，本身赢利很难，但作为流量平台是成立的。摩拜、OFO，不能说使用率不高，但是，它们没有形成生态。用户在使用第三方服务时，并不是通过它们的APP进入的。应该说，在形成流量平台的运营上，它们是成功的。在生态商业模式上，它们是失败的。

共享出租，如滴滴，同样如此。早期的补贴，降维打击，广受欢迎，激活了行业。但是，作为滴滴的重度用户，我没有使用滴滴的生态系统。专车、快车、出租车、代驾、拼车、顺风车等，都只是流量平台的丰富。虽然滴滴有“金融服务”，但都是低频需求，无法形成黏性。滴滴提供的外卖，仍然是亏损的流量平台。如果滴滴不能形成生态系统，持续亏损就无法避免。

美团从“千团大战”出发，成形于外卖。虽然外卖一直亏损，但是，美团的生态系统已经基本形成，而且现在正致力于做新零售，被不少人看好。

瑞幸最近关注度很高，特别是巨亏的报表出来后。按照常规的商业逻辑，瑞幸没有“毛利”，无论说出什么花样，我们也无法相信它能赚钱。因为规模经济有一个前提：至少要有毛利。

很多人把瑞幸与星巴克比，我觉得两家除了都卖咖啡这点相似，商业逻辑上没有什么相似之处。

星巴克开店卖咖啡，它就是个单一项目。开店，提供的是“第三生活空间”，离开了门店，“第三生活空间”就消失了。如果门店不赚钱，就没有其他赚钱方式了。

瑞幸也开店，我觉得它开店的目标，不是要在店内卖咖啡。开店只是体验、传播。49%的门店，面积小于20平方米，只提供外卖服务。我感觉，瑞幸不过是在用咖啡连接C端。当然，这只是本人猜测。瑞幸的用户，以20～24岁的新生代为主。连接他们，就获得了形成商业生态的资源。

瑞幸未来会干什么？我不知道，或许创始人也不知道。正如美团现在做外卖，也是创始人没想到的。瞄准A，打中了B。这就是互联网。

但是，如果没有形成生态，如果连接C端没有其他商业价值，那么，瑞幸也会很危险。

阿里、京东、美团、滴滴等，是平台互联网，平台互联网仍然有空间，但整体空间不大了。

现在发展最快的有两个领域：一是新零售；二是产业互联网。新零售解决“大平台本地化”的问题，因为门店的商圈，解决本土流量问题。新零售仍然适合生态逻辑，比如用生鲜打流量，用其他品类赚钱。产业互联网，就是渠道数字化，品牌商→代理商→零售商。

产业互联网带来的结果，就是传统渠道的结构性解体。原来代理商承担的职能，分解给第三方平台。我分析，大致会有四类平台：推广平台、交易平台、仓配平台、供应链金融平台。

产业互联网，三类主体，四类平台，就是一个大生态。大生态，就意味着降维和升维将在竞争中交替应用。

只有降维，才能驱逐单生态的项目。只有升维，才能赚钱。

生态逻辑，将成为分析互联网商业的基本思维。