王永众 肖贤飞

常言道，一分部署，九分落实，执行力就是企业的竞争力。如何做好企业各项工作的彻底有效落实乃至持续见到成效，关键是要从岗位责任制入手，建立包括岗位目标体系、责任体系和评价体系的建设。通过三个体系的构建来激发全员围绕目标、履职尽责，构建自我管理、自主驱动、自我激励的工作机制，实现“人、岗、责、权、利”的有机、有效统一，确保单位目标任务和基础管理各项工作的全面落地，夯实企业管理根基，并在此基础上实现各项工作的闭环管理和循环提升。

一、目前企业岗位责任制存在的主要问题

1.岗位目标管理不到位。主要表现在，一是没有形成公司从上到下逐级落实、从下到上逐级保证的目标管理系，公司的愿景和总体目标不能得到各层级员工的有效支撑；二是目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，表现在目标的设定缺乏充分的科学依据，目标与岗位的关联性不强，目标的驱动力不强等问题；三是部门之间没有形成以目标为导向的合作氛围，往往各自为战，增加了部门之间工作的协调量和组织内耗。

2.岗位工作职责不明确。主要表现在企業各部门的管理流程没有进行认真的梳理，导致各部门的管理职能存在模糊、交叉和遗漏以及部门之间工作衔接不畅的问题，由此进一步造成部门内各岗位的岗位职责及工作任务不明确、不清晰，不能够形成有效的岗位作业标准、技术标准和管理标准，难以全面、有效、有针对性的指导各岗位的具体工作。由于上述问题的存在，经常会出现工作得不到及时落实、甚至失控的现象，许多企业的各种安全、质量和设备事故就因此产生，甚至给企业的整体工作带来很大的被动。

3.岗位绩效评价不科学。正是由于岗位的目标管理和工作职责存在以上问题，给员工的岗位绩效指标设计和考核就带来了不利因素。主要表现在一是由于没有进行必要的岗位工作分析，有的企业对绩效指标设计不合理，指标设计与岗位的关联性不强；二是由于没有进行对岗位工作写实或结合生产经营管理中变化的实际情况，造成设定的指标或高或低，使指标过低没有挑战性、指标过高没有驱动性；三是指标不够量化和具体，造成工作绩效评价可操作性差或主观性太强。总之，上述问题会挫伤员工的工作积极性、主动性和创造性。

二、构建岗位责任制的有效对策

1.加强岗位目标管理体系建设。现代管理大师彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标体系建设就是要通过各级管理者精心的谋划和过程设计，将本单位总体目标进行逐级分解，转换为各部门、各分厂（车间）、各员工的分目标、子目标，使单位上下目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系；使全体员工心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳、往一个目标奔，形成上下协同、群策群力、攻坚克难的目标共同体。具体到各企业的目标体系建设上，首先，由公司领导根据年度总体目标分解成月度工作目标，做好月度分管工作重点目标的制定；其次，职能部门根据公司分管领导的月度重点工作目标制定部门目标和保证目标实现的工作措施；再其次，各分厂（车间）结合职能部门的目标和工作要求，按照管理模块进行分解，联系自身工作实际，将职能部门的目标融入各自月度工作目标中去，制定分厂（车间）具体的工作目标和措施，并逐级分解落实到各岗位的管理人员、班组长和员工，形成步调一致、行动统一的目标管理体系，做到公司上下合心、合力、合拍，形成激发全员活力的系统效应。需要注意的一是目标逐级落实的过程是统一员工思想、凝聚员工共识、形成强大动力、汇聚正能量的过程，通过上下沟通，建立目标一致的利益共同体；二是强化目标的驱动管理，根据实际情况目标要变、策略也要变；目标不变，改进和提升措施要视情而变。

2.加强岗位责任体系建设。如果你不能描述，你就无法管理。履职尽责的前提是要明确职责。首先，企业在梳理公司管理流程的基础上，明确各部门的管理职能；其次，在明确各部门管理职能的基础上明确各岗位职责，然后在此基础上，通过明确每位员工每天、每月乃至每年的每个时间节点“干什么、怎么干、作业标准是什么”来明确全员岗位职责；再其次，通过明确各级管理者在基础管理、专业管理与管理提升方面的主要管理职责，使其知道“管什么、怎么管、管理标准是什么”；最后，通过梳理落实以“物”为重点的技术标准，以“事”为核心的管理标准，以“人”为根本的工作标准，建立一目了然的全员岗位责任体系，实现责任预知、隐患预查、事故预想、管理预防、知行合一，一切可控。与此同时，它们既是各级管理者和员工在岗和上岗的培训教材，又是基础工作和岗位持续优化提升的依据，最重要的是通过建立“全员、全要素、全过程、全系统、全预防”的“五全”岗位责任体系，实现基础工作和岗位的标准化作业与管理这一目标，使各项工作始终处于全面可控状态。需要注意的是制定的办法和保证措施要切合岗位实际，力求“简单、实用、系统、有效、高效”，便于员工掌握，具有可操作性，避免“两张皮”，所以需要下苦功夫持续改进和不断优化才行。

3.加强岗位绩效评价体系建设。没有评价就没有管理，没有考核就没有激励，没有落后的员工只有不会激励的领导。我们常说，员工的潜力是无穷的，关键是政策方法对了头，员工才会有劲头。所以说员工绩效评价体系建设关系到如何盘活企业人力资源存量、留住人才、吸引人才。特别是在市场机制起决定性作用的今天，企业之间的竞争说到底就是成本的竞争，从产品的实现过程来看，原材料和产成品的两头价格由市场决定，我们能够说了算就是生产过程的制造成本、管理成本和人力成本，在同样情况下，谁的劳动生产率高，谁就能在市场竞争中站稳脚跟。所以，必须在员工绩效评价体系的建设上下大功夫，要自上而下建立起公司对各部门、各部门对各级管理者、各级管理者对员工的逐级绩效评价体系，目的是实现管理重心的下移，发挥各级管理者的作用，激发全员活力，提高劳动生产率，向管理要效益，让劳动、知识、技能和管理的活力得到竞相迸发，实现挖潜降耗、增收节支、降本增效、开源节流。绩效评价体系建设一是要按照SMART 原则，根据岗位目标和工作、管理职责，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效评价管理体系，实现“战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略从上到下得到逐级落实、有效的执行和落地的支撑；二是要力求做到绩效评价指标定量化、定性指标具体化、模式简单系统化，有利于绩效评价的客观性、科学性、针对性和有效性；三是要充分体现出员工的协同性、创新性和创造力。一句话，员工自己知道怎么干、自己能够算出来的绩效就是最好的绩效评价管理办法。

基础不牢，地动山摇，内生动力决定着企业的竞争能力。构建岗位责任制即岗位目标责任评价体系的建设，说到底就是要建立以奋斗者为本，以价值驱动为核心，以目标协同为导向，以标准化作业与管理为准绳，以精益运营为保障，追求系统价值最大化的管理体系和运行机制，通过发挥人力、财务、信息、技术等企业整体系统的作用，打牢企业管理根基，实现各项工作的全面落地、持续改进和循环提升。

（作者单位：烟台南山学院 山东南山智尚科技股份有限公司）