【摘 要】集团化办学以优质均衡为目标，办好每一所学校，发展好每一名教师，培养好每一个孩子。集团化办学必须因地制宜，探索适合自身特点与发展需要的办学道路。三“心”一“议”，一“带”一“路”，赋“权”增“能”，江苏省苏州市吴江区盛泽实验小学教育集团从组织架构、发展路径与师资队伍三个方面，提供了具有乡镇特色的集团化办学经验。

【关键词】集团化办学；运行架构；发展路径；师资建设

【中图分类号】G521 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2019）10-0036-03

【作者简介】薛法根，江苏省苏州市教育科学研究院（江苏苏州，215000）副院长，苏州市吴江区盛泽实验小学教育集团总校长，正高级教师，江苏省语文特级教师。

集团化办学的根本宗旨是办好老百姓家门口的学校，让每个孩子都能享有公平而有质量的教育。苏州市吴江区盛泽实验小学地处丝绸之乡，原为一所乡镇中心小学，下属太平街小学、东庙街小学、人民街小学、山塘街小学等4所完小，此后几经布局调整、校区合并，形成了“一校四区”的“大学校”格局，即舜湖校区、实验校区、城南校区、桥北校区。2017年，盛泽实验小学教育集团成立，整合为“三校四区”的新格局，即盛泽实验小学、吴绫实验小学与程开甲小学，均为独立建制学校，其中程开甲小学设有红梨湖校区、观音弄校区。集团在校学生6830人，在编教师318人。

作为地处乡镇的教育集团，面临着成员学校办学水平参差不齐，以及办学规模不断扩大而校舍与师资日益紧缺等诸多难题。我们坚持一切从实际出发，坚持优质均衡的集团化办学模式，积极探索因地制宜的乡镇模式，积累凝练行之有效的“盛泽经验”。

一、集团化办学的运行架构

集团化办学需要厘清“集团”与“学校”之间的关系，实现从“大校”到“集团”的管理思维转型。我们明确界定了“集团”统筹规划的领导职能与“学校”规范办学的主体责任，实行“集团领导、校区管理”的校长责任制，建构了三“心”一“议”高效的集团运行架构。

三“心”是指集团总部设立的三个运行中心，分别由集团的副总校长和总支书记主持工作，由各校的分管校长组成核心团队，整合各校的中层管理智慧，以高效能的执行力高质量地完成集团的重要任务。

一“议”是指“集团校长联席会议”。集团总校长任“校长联席会议”主席，以月度例会的方式，汇聚集体智慧，引领集团发展。对集团发展的重大事项，比如“绩效工资考评方案”等，进行深度讨论和集团审议，避免“拍脑袋”造成决策失误。

一是管理与文化中心：确立集团办学思想，统一集团管理制度，指导各校发展规划，推进集团重大项目。集团成立以来，我们对“培养什么样的人、做什么样的教师、办什么样的教育、建什么样的学校”等这些根本問题进行了深入的探讨，确立了“学以成人”的教育价值，形成了共同的教育愿景：“培养秀外慧中的儿童，成就受人尊敬的教师，创造让人智慧的教育，建设令人向往的学校。”制定了集团章程、三年行动计划和校区发展规划。

二是课程与教学中心：制定课程改革规划，指导学科教学研究，引领教师专业成长。集团先后成立了语数外音体美以及科学、心理健康教育等8个学科课程与教学研究中心，建立了以名特优教师为核心的导师团，聚集学科骨干教师，聚焦学科关键问题，凸显“研究特质”，再造“教学文化”，涌现了一批原创性的研究成果。2018年，“苏式课堂”研究获得苏州市教育教学成果特等奖，“指向语文关键能力的文本分类教学”获得江苏省教育教学与研究成果二等奖，“小学语文组块教学”获得基础教育国家级教学成果二等奖。

三是督导与评价中心：实行常态教育督查，评估教育教学质量，促进办学提档升级。2017年9月，我们成立“教育督导团”，由党总支牵头，聘请家委会代表、政府部门代表、人大、政协代表以及各领域专业人员100多人，担任教育督导员，对集团内学校进行常态化的过程督查与质量评估。仅一个学期就进行了28次督查，提出整改意见47条，有力地促进了学校的规范化办学与标准化建设。

二、集团化办学的发展路径

我们的3个集团校，既有百年老校盛泽实验小学，也有新建的程开甲小学，还有村小合并的吴绫实验小学，办学条件基本均衡，但办学水平存在落差。削峰填谷的均衡办学无法让百姓放心，强弱分明的失衡状态更难让群众满意。在集团化办学的初级阶段，我们选择了一“带”一“路”的行动策略，即：以“老”带“新”、以“强”带“弱”、以“公”带“民”，走出一条从优先发展到共同发展的道路。

一是把老校做“新”。盛泽实验小学在30多年的教改实践中，走出了一条素质教育的“丝绸之路”。在集团化办学的过程中，我们优先发展这所百年老校，成为集团的“龙头”学校，可以站在教育的制高点，引领成员学校的发展方向。我们充分发挥老校的人才优势和科研潜力，更新教育理念，提出了以“开发潜能、发展个性”为要义的“智慧教育”，不断推陈出新，建构了“慧心课程、组块教学、伙伴德育、适性管理及教师的多样研修”等“五位一体”的实践体系，为集团成员校提供可以移植的新范式和新经验，尤其是通过“输出”教师团队，在成员学校中宣传老校教师的敬业精神、专业品质，以先进的文化引领各校取得新发展。

二是把新校做“强”。程开甲小学于2017年9月建成使用，由原来的实验校区和桥北校区合并而成。我们从老校选派了一个管理团队，创造性地运用“智慧教育”范式，以“奉献、拼搏、创新”的“开甲精神”为引领，选择科学教育为突破口，建成了“程开甲少年科学院”，设置了“问一问、试一试、想一想、变一变”系列科学课程，开启了重走程开甲成长之路的“开甲之旅”，以特色办学增强了学校的发展后劲，迈向了新优质学校。

三是把村小做“优”。吴绫实验小学地处江浙交界的农村，由两所村小合并而成，条件差、底子薄。程开甲小学与之共建“耕读文化课程基地”，成功立项为江苏省文化特色建设项目。2018年建成了占地35亩的耕读文化课程基地“生生园”，江南稻田、桑田蚕室、迷你太湖、井田种植以及百草园等主题课程，给学生创造了一个自由呼吸、自主实践的广阔天地，以优质的办学水平赢得了社会的广泛认可，实现了施教区学生“零择校”，成为区域内的最美乡村小学。

四是把民校办“好”。为推进优质均衡、实现城乡教育一体化发展，在吴江区教育局的主导下，集团三所学校与盛泽思进小学、茅塔小学、育英小学等民工子弟学校结对帮扶。在学校文化、教育管理、教学研究以及教师培训、质量提升等方面，全面对接，实行一体化管理，带动民办学校提档升级，解决了区域内“有学上”的问题，缓解了“上好学”的压力，实现了共同发展，营造了积极有序的区域教育生态。

三、集团化办学的瓶颈突破

我们通过岗位赋权、专业赋权与道德赋权，把事务决策权与资源支配权还给最前沿的一线教师，以此增强教师的责任担当，激发教师的创造潜能，实现教师专业能力的自我提升。

一是制度激励。集团化办学以来，我们对各校原有的制度进行了汇总、筛选、整合、优化，遵循“少而优”的原则，修订了《盛泽实验小学教育集团教师行事准则》，并通过教职工代表大会表决，实行统一的制度化管理。我们以制度守护职业底线，形成风清气正的校园环境和积极上进的工作氛围，进一步明确“职、权、责、能”，真正体现“能者上、庸者下”“多劳多得、绩优多酬”等价值导向，让教师相信学校、憧憬未来，走在“希望的田野”上。

二是专业磨练。第一，坚持“儿童研究”，这是“教师的第一专业”。集团组织120多名班主任经过两年的心理健康教育课程研修，实现了持证上岗。第二，坚持“一课三磨”，以团队的方式，围绕一个课题进行三次集体研讨和实践打磨，设计出最佳的教学方案。教材解读、活动设计、现场应对，“一课三磨”，研磨的是课，发展的是人，这是教师获得专业成长必须经历的“阵痛期”，谁能“熬”得过去，谁就能“化蛹成蝶”。

三是抱团成长。教育不是单打独斗，而是共同努力才能完成的事业。因此，集团倡导“团队发展”，激励更多的骨干教师成为团队的“领头羊”。让教师们感到骄傲的是，集团10名校长中5名是特级教师，5名是学科带头人。一个校长就是一个团队，既让同伴变得更加优秀，又让自己“水涨船高”，令教师感到幸福的是每个人背后都有一个團队。一个人上课就会有一个团队全心全意地与他一起研究、一起打磨，他心里就有底气。让新教师感到幸运的是，工作的头三年都在总部校区，可以参加5个教师发展团队：名师工作室、项目研究组、家教工作坊、教师读书社、德育导师团。在这些团队中，既有学科特级教师的引领，又有心理专家的指导，还有文化学者的启发。在这里，每个青年教师犹如森林里的一棵小树，会一个劲地往上长，且始终长得笔直，最终成为受人尊敬的好教师。