谢朋楠

【摘要】人力资源管理是油田企业管理的重要内容，是提升油田企业管理水平，实现持续发展的必要手段。只有做好人力资源管理工作，企业才能充满生机与活力，才能取得长远发展。本文以河南油田勘探开发研究院为例，分析探讨油田企业中科研单位人力资源管理现状与问题，并对如何提高人力资源管理水平提出了几点对策与建议。

【关键词】河南油田;研究院;人力资源;问题;对策

河南油田勘探开发研究院建立于20世纪70年代，是河南油田寻找油气资源，巩固发展基础，科学效益开发，实现可持续发展的重要技术支撑单位。主要负责油田勘探开发发展规划、重大技术攻关、矿权管理、年度储量产量技术方案研究等工作。在四十多年来的发展中，逐步形成了自己特色的技术优势及管理模式，虽然在科研生产任务方面取得了很大的成就，但人力資源管理方面还存在着资源配置不合理、管理职能不到位、开发利用不充分等诸多管理问题，这已成为制约研究院持续发展的瓶颈，甚至成为人才流失的重要因素。要建设一流的研究院，就要建立新的人力资源管理机制，要充分发挥和利用人力资源，提高人力资源整体素质，打造自身的人力资源竞争力。为此，充分认识研究院人力资源现状，制定正确的人力资源管理机制，是研究院为河南油田持续提供技术支撑的重要保证。

一、研究院人力资源现状分析

（一）人才队伍具有“三高”特征

截至2018年5月，研究院在册员工576人，其中，在岗员工549人，离岗员21127人。另外，劳务派遣工6人，公益性岗位12人。本科以上学历473人占在岗员工总数的86.15%，中级以上职称人员457人占在岗员工总数的83.24%。40岁以下青年员工263人，占员工总数的47.9%。40岁以下青年全部具有本科以上学历，其中博士4人，硕士学历99人;青年员工中级及以上职称207人，占青年总数的78.7%。

从数据上来看，研究院人力资源总体特点是具有“高学历、高职称、高素质”的“三高”特征，青年技术人员占比高，科技创新潜力大，这部分人员是研究院可持续发展的核心动力，更是研究院立足未来，构建核心竞争力以获取竞争优势的基石。

（二）人才队伍结构的不合理

1、科研骨干比较缺乏，形成人才断层。目前，在岗员工中35岁以下占41%，36岁至45岁员工占18%，46岁以上占41%，年龄结构呈现“哑铃状”。36至45岁年龄段的优秀专家、科研骨干较为缺乏，在一定程度上影响研究院勘探开发技术支撑能力。

2、专业基础整体较为薄弱。近些年新引进高校毕业生中第一学历、第二学历所学非石油主体专业人员偏多，接近47%，在具体工作中体现出石油类主体专业理论知识不够扎实，工作效率不高，业务能力提高较慢，一定程度上降低了研究院整体专业素质。

3、男女比例不尽合理。2005年至今，从高校招聘187名毕业生中，女职工77人，占比41%比例较大。自2016年国家全面放开二胎政策后，不少年轻女职工生育二胎，休产假长达半年，女职工在家庭上投入更多的精力，既影响自身专业工作开展，也不利于科室开展工作。

（三）人才短缺现象依然存在

河南油田是经过几十年开发的老油田，面临着资源枯竭的严峻形势，资源接替“瓶颈”始终没有取得大的突破，再加上近几年低油价的态势，河南油田持续亏损，研究院也成了经费缺口单位，各项福利待遇也在减少或消失，加上生活成本增加，让员工倍感压力。因此，一些年轻的专业骨干想摆脱这种危机，选择向高工资高福利待遇的企业单位跳槽。据统计，自2008年以来，研究院十年间从高校招聘毕业生共182人，同时流失人才共95人，人才流失现象十分严重，其中不乏水平较高的学科带头人、技术骨干。另外，近几年研究院迎来员工退休的高峰期，接替上来的员工过于年轻又缺乏经验，导致研究院技术力量短缺，不能完全满足当前勘探开发工作的需要。因此，领军人才、科研骨干队伍还需要进一步充实壮大。

（四）青年人才科研创新能力缺乏

青年人才是科研的主力，在他们当中，虽然部分已具备能够独立承担项目的能力，但面对科技日新月异、市场竞争日趋激烈、国内外形势不断变化的当今局势，面对勘探开发对象日趋复杂，仍然需要学习和提高。尤其是近几年毕业的本科生、研究生，从业时间短，缺乏与现场实践的结合，学习钻研不够，解决深层次技术问题的能力还比较弱，在学习新技术、新理论方面投入的时间相对偏少，创新能力有待提高。

二、研究院人力资源管理存在的问题

（一）对人才重视程度不够，没有制定长远的人力资源发展规划和人力资源开发战略

河南油田的油气勘探开发已进入后期阶段，资源接替不足，严重影响油田的持续发展，作为油田参谋部的研究院，从长远来考虑，需要做好三个方面工作：一是对东部老区“深挖细找、精雕细刻”的再勘测、再开发，以科技为导向，尽量减缓原油递减;二是勘探新区，例如对新接手的鄂南旬宜区块要加大研究力度，争取发现较大规模的油气储量，资源接替才是企业生存的重中之重;三是利用自身技术优势，积极开拓国内外市场，将优秀人才实行技术劳务输出，“补贴”单位费用收入。所有这些都必须培养和储备相应的高素质人才，要对人力资源发展有科学的规划，并有实际可操作性的人力资源开发战略。然而目前现代人力资源管理理论指出企业应按照其中长期的战略规划，着眼于全局来对企业的人员结构和发展目标进行规划，并慎重选择关键岗位人员，辅以科学的培养计划。然而目前河南油田研究院的人力资源管理依然停留在传统的人事管理阶段，只注重短期成效，缺乏长期规划：一是对人才重视程度不够，甚至提拔使用人才尚未做到真正的公平、公正，优秀人才缺乏良好的成长环境和发展机会;二是缺乏长期的人力资源发展规划，不考虑人才职业生涯发展，造成人才与岗位不匹配，不能真正实现人尽其才、才尽其用。从而一方面导致单位内部人才队伍结构不合理，另一方面面临着人才流失的困境，大大降低了单位的竞争力。

（二）用人制度尚不完善，缺乏有效的激励机制

河南油田研究院在人力资源管理工作当中没有相对完善的用人机制，在岗位分配的时候不能做到人尽其用，没有达到人力资源的合理配置，例如有些踏实敬业的员工，一人多岗，往往被上级安排大量的工作，整日忙忙碌碌，而有些员工投机取巧、闲散懒惰，一人一岗尚不能很好完成工作任务，这样就出现岗位分配不合理，工作量分配不均的现象，从而造成员工的心理不平衡。其次，企业缺乏行之有效的激励机制，主要体现在收入分配上不公平，缺乏灵活性。员工的基本工资、绩效工资都是按照岗位及系数发放，补贴也是平均分配，这些固定的收入部分占比例较大，即便是对富有弹性的各种科研项目专项奖来说，在项目组内部分配时也缺乏公平，没有做到“多劳多得，少劳少得，按劳分配”，没有真正起到激励作用，大大挫伤了员工的主动性、积极性和创造性。

（三）考核体系仍然不够健全

河南油田研究院每年底主要对管理、专业技术、技能操作三大序列人员进行年度绩效考核。现实施的各序列人员考核办法还存在不够科学不够合理的地方，例如在对被考核人的各项考核内容打分时，受到人为主观因素影响较多，考评结果并未充分反映真实情况;再者，受单位薪酬管理体制影响，与绩效考评结果挂钩的绩效奖金非常有限，结合程度并不高，这就造成有的绩效考核走过场，流于形式，不能充分调动职工的积极性，未能起到真正的激励约束作用。

（四）员工培训形式化，不能达到应有的效果

员工培训是激发员工积极性，提升其业务能力的重要途径。然而目前研究院的培训未起到预期的作用，究其原因是更多地倾向于形式化，培训仅仅是为了完成上级任务，缺乏明确的目标。在培训过程中，重理论轻实践，忽视与单位科研生产、与员工个人发展相结合，培训的针对性、实用性、趣味性不强，结果是培训的费用花费得不少，但培训效果却不理想，员工能力不能够得到很好地发展和提高，造成了人力、物力及财力的浪费。

（五）不善于借助企业文化

河南油田研究院自建院以来已有四十余年，也形成和沉淀了具有自身特色的企业文化，“敬业、求实、奉献”、“打造作风硬朗、规范严谨、勇于创新、敢于担当、团结和谐的科研團队”等都是研究院企业文化的发展理念，然而人力资源管理部门没有将这些理念与人力资源管理很好地融合起来，没有充分发掘企业文化对人力资源管理的作用，没有增强员工的凝聚力、向心力，也就没有营造出一种积极向上的文化氛围。

三、加强人力资源管理的对策及建议

综上所述，河南油田现处于油气开发后期，自然资源持续紧张、人员总体相对富余，在此严峻的形势下，油田研究院必须重视人力资源开发，重视科研人才队伍的建设，做好长远的规划，现就研究院人力资源管理对策提出以下几点建议：

（一）提高领导者对人力资源管理重要性的认识

研究院肩负着为河南油田油气勘探开发做技术支撑的重担，合理开发人力资源，建设人才梯队是研究院的持续发展一条重要途径。单位领导者和人力资源部门要认识人力资源管理的重要性，做好人力资源的合理配置工作，充分挖掘人才的潜力与创造力，这是人力资源得到有效开发和合理利用的基本保证。

根本上是要转变观念，由传统的人事管理向人力资源开发管理转变。传统的人事管理是对人的事务性管理，而人力资源管理是把人当做一种资源开发、配置、利用并使之不断增值，这一转变也真正体现“以人为本”的管理思想。

研究院在近几年改革调整中，将原来的劳资部门与组干部门新组建成人力资源科，适应了人事制度改革的需要，但仍然要做好进一步的融合，要做好本部门自身的建设，尤其人力资源管理制度上的建设，为人力资源开发提供制度保障，营造公平、公正、竞争、择优的用人环境。

（二）创新人力资源管理考核激励机制目前，河南油田研究院正处在改革调整期，形成“院一所一项目组”的管理模式，打破以往传统的“院一基层科室一班组”的组织架构，建立起以项目化管理为核心的创新管理制度。通过项目化改革，鼓励更多的基层管理人员及优秀科研人才投入到科研项目中去，以公平竞争的方式竞聘项目长、副项目长，项目长、项目成员通过双向选择组建项目团队。对未被任何项目组聘用的员工，实行待岗培训，通过一定时期的培训学习，可以提高员工的专业素质及业务水平，可以重新加入新一轮的项目成员竞聘环节中去。对各项目组实行业绩化考核，将以往的科技补贴分为“基本补贴+项目考核奖励”两部分，基本补贴占科技补贴的30%按月发放，其余的要通过对各项目组每阶段项目进展及完成情况予以全面、客观、公正的评价后，将考核结果以项目津贴的方式进行不同程度的奖励。通过项目化改革，创新考核激励机制，可以增强每位员工的危机感、责任感，能够充分调动每位员工工作的主动性、积极性、创造性，在单位内部营造干事创业、积极进取的氛围，尤其是激发青年科技人才为企业核心技术多做贡献。

（三）重视对人力资源开发与培训

研究院勘探开发面临的严峻形势决定了对技术和人才的依赖性越来越强。目前的人才队伍与新形势、新任务不太相符，存在一定差距。尤其是专业型、复合型、创新型的高素质人才较为紧缺，为解决人才紧缺问题，除了人才引进，还可以通过加强培训来充分挖掘和造就一批高层次人才。在培训过程中，要根据不同对象和层次，在培训的内容上尽可能与油田发展战略和阶段性发展重点相一致，在方式方法的选择上要灵活多样，力求针对性、实用性及有效性，积极利用“专家大课堂”、“师带徒”、“青年技术比武”等平台扎实推进培训工程，为员工开辟岗位成才通道，也为企业的发展做好人才储备。同时建立员工培训、考核鉴定与使用相结合、与待遇相联系的激励制度，使培训工作踏上与油田发展相适应的步调，使人力资源得到良性开发。

（四）推进企业文化建设，增强队伍凝聚力

在新时代发展的背景下，领导者与人力资源部门要持续加强企业文化建设，进一步明确研究院发展的基本信念、总体目标、精神理念和价值观导向，引起职工的共鸣，培育企业内部共同的价值观，激发职工的热情，造就一支能征善战的人才队伍;进一步树立和展示对内对外的良好形象，增强职工对单位的荣誉感、归属感，团结凝聚发展合力;进一步优化和提升单位整体发展环境，增强对人才的吸引力，提高人才驻留率，增添研究院创新发展活力和动力。

四、结束语

在当今油田面临的严峻形势下，要使研究院能为油田持续发展做好强有力的技术支撑，就必须做好人力资源的开发和管理工作，造就一支高素质的人才队伍，满足新形势下的科研生产需要，同时要不断探索人力资源管理新思路、新对策，为油田的长远发展夯实人力资源基础。