杨光霞

【摘要】在企業集中管理模式当中，在对财务进行管理过程中一项比较新的应用就是财务共享服务中心，通过应用这项技术，可以通过采用一种比较有效的运作模式，对大型企业集团在对财务职能建设当中存在效率低下问题可以进行很好的改善。在这篇文章中，主要对公司的财务共享服务以及管理的模式如何更好的转型进行分析，希望给相关人士一定的参考借鉴意义。

【关键词】财务共享服务;管理模式转型;公司

一、集团建设财务共享服务中心的背景

（一）现行财务管理工作情况

当前阶段，非常多的大型企业已经开始采取集中式财务管控方式，通过对集团的财务政策以及会计体系进行集中管理，可以很好地实现数据的集中以及财务的集中，这样可以更好地对集团的财务情况进行管理。但是随着企业的规模变得越来越大，业务模式正在不断创新，现行的财务管理模式弊端也正在逐渐显现出来：集团内部需要派出专门的人员对会计账务进行处理，以及需要专门的人员进行财务报告以及对相关费用进行报销，这样就使得集团业务很难继续向前推进。除此之外，基于公司法人治理结构的财务核算工作相对是比较独立的，要想集团的政策进行有效落实和执行还需要很长一段时间。并且存在一部分企业在进行会计核算过程中没有坚实的基础。而且对于公司的财务人员而言，相对还是比较独立的，如果一些板块业务出现变化，其他板块财务闲置能力很难在短时间内进行补充。

（二）集团财务共享中心建设可行l生分析

（1）通过对财务管理模式进行转型，可以将财务管理的核心能力提升上去。通过对财务共享服务中进行建设，可以对集团当中一些重复性事务性工作进行有效集中，采取集中管理的方法，对规模效应进行释放，而且还可以将会计核算的工作效率从根本上提升上去，对财务人员进行解放。

（2）促进财务向业务靠拢，从而实现对经营的全方位支撑

通过对共享经济中心进行有效建设，可以使得会计核算工作同业务一线建立起非常直接的沟通通道，这样就可以很好地实现财务业务的一体化。通过对共享服务中心进行建设，可以对公司的财务数据实现很好的汇总，不用额外花费时间进行分析，这样在对板块化数据进行分析时候就会变得非常方便快捷，有利于企业朝着更高水平发展。

（3）将集团的整合能力以及综合竞争力从根本上提升上去

集团在对子公司进行建立或者是在对其他公司进行收购过程中，通过对财务共享中心进行应用，可以在短时间内为这些公司提供非常方便快捷的服务，并且没有必要对财务核算人员进行单独配置，只需要在原来的板块的财务管理模式进行直接复制，就可以让管理人员非常清晰认识到公司的核心业务，这样就可以对集团的综合竞争力进行有效提升。

二、集团财务共享中心建设整体规划

（一）建设总体思路

在完成对财务共享服务中心建设之后，集团的财务系统所形成的财务共享服务中心将会以财务核算作为核心内容;对于财务管理服务中心，最核心的就是对会计的职能进行有效管理;对于融资管理中心而言，最核心的就是对资金进行集中管理。

（二）具体组织框架

在集团层面会对财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心以及本地财务管理服务中心进行建立。根据集团的具体业务，可以将共享服务中心进行非常专业的分工，并且还可以对服.务小组进行建立，在对不同小组的核算职能进行充分考虑之后，可以分成收入、成本、费用、总账、资金以及报表6个小组，对于共享服务中心的不同业务小组而言，可以非常直接的与财务管理中心以及财务服务中心实现无缝对接。在运营前期，财务共享服务中心是属于集团的财务部的，并且需要定期对集团总会计师进行汇报，汇报的具体内容包括日常运作质量以及运行效率，并且需要实行绩效考核制度。只有集团已经全面覆盖并且属于非常成熟之后，才可以成为独立的单位。在财务共享模式下，不管是集团还是子公司，其财务框架是不会发生任何改变的，但是对于核算而言，同管理职能是相互分开的，

三、财务共享中心建设面临的主要风险以及应对措施

（一）面临的主要风险

（1）管理层支持的风险

集团在对财务共享服务中心进行建设之后，对企业的财务管理而言，是一种比较大的变革，而且对传统的财务管理模式形成非常大的冲击。对于共享经济而言，主要就是财政与管理实现统一，并且对企业内部的资金以及所有资源，采取的是集中管理的方式，因此需要管理层率先达成共识，这样才可以更好的实现有上到下的全面改革。

（2）组织框架的风险

对于财务共享服务而言，主要就是将财务管理分权式与财务管理集权式进行有效融合。在进行变革过程中，对原来的分配制度会不可避免的有所触动，因此在对财务共享服务进行建设过程中，首先需要解决的就是转变原有的组织结构。

（3）人员转型的风险

在各个子公司的财务人员，原来的工作模式会不可避免的出现比较大的转变，如果财务人员的综合素质不是非常好，并且学习能力也比较差，不仅会影响财务人员的稳定性，而且对共享中心的理解和支持也会造成一定的影响，最终会对共享中心的实施效果形成影响。

（二）风险的具体应多措施

（1）组织保障

要想成功对财务共享服务进行建设，最主要的就是集团管理层有很大的决心，并且所有子公司给予强烈支持，而且对于全公司而言，应该做到思想的严格统一，将认识提高上去，对建设财务共享服务的必要性向广大人员进行广泛宣传。

（2）对员工的业务事业进行不断开阔

对财务共享中心的组织结构应该做到非常明确，而且应该将具体的岗位以及岗位的具体职责设置好子公司应该采取公开招聘的形式对财务共享中心进行人员补充，并且还应该采取轮岗模式，从而可以实现更加广泛的业财融合，集团应该对会计人员的视野进行不断开阔，这样可以将整体的工作效率提升上去，真正将人才输送工作做好。