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华为的“三块广告牌”

2019-03-29胡峙峰

中欧商业评论 2019年3期
关键词:任正非愿景华为

胡峙峰

这是一个有趣的尝试。一本书从中国启程,跨过越南,穿越印度,远涉俄罗斯,来到绅士的英伦,再到奔放的西班牙、墨西哥,直至加拿大、美国,它的旅程裹挟了同一种声音。如果我们从一本书的全球历程,来审视一家企业对全球化、企业文化建设和融合、价值观统一的认知,那么,本次旅途或可让我们重新认识中国企业的标杆——华为。

在过去的几年中,凭借历时六年的采访提炼,二十多年近距离对任正非的观察,《下一个倒下的会不会是华为》这本书中文版始终屹立于商业管理类书籍的畅销榜单。笔者有幸策划实施了该书各语种外译出版的全部过程,并在一系列的全球性推广营销过程中,认识到了这家企业关于人性的拷问,以及对于企业文化、价值观的打造。

“三块广告牌”传达的信息

在三个版本的扉页前面,读者可以看到不同的三幅插页。

中文版是一张芭蕾舞女演员的脚部特写(如图1),她一只脚穿着华美的芭蕾舞演出鞋,另一只则老茧丛生、伤痕累累。这幅照片强调的是华为成功之路充满了艰难、努力和决心。华为的成功并不是举手之劳,更不能想当然地认为华为在中国的成功一定能在海外复制。从这张图中,读者能够深切地体会到华为提倡的“以奋斗者为本”。

英文版选用的是瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间(如图2)。瓦格尼亚人编制巨大的木篮,放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中,湍急的河水会把鱼推到木篮里。华为认为今天的自己正如同在刚果博约马瀑布捕鱼一样,站在了一个业务发展的洪流中。虽然机会很多,但是仍应高度聚焦于大数据洪流中的战略机会,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

西语版“灯塔”照片(如图3)则展示了华为成为全球领导者的雄心。2018年华为已经成为ICT行业的领导者。华为需要继续向前看,并有更长远的愿景。灯塔意味着对创新的不懈追求能夠照亮智慧的世界。今天的华为,希望被视为先驱和全球创新者。

透过“三块广告牌”,华为向外界清晰地传递出自己几十年来始终坚持的以奋斗者为本、以客户为中心的企业价值观,以及基于宏大愿景而确立的战略定位:战略聚焦(聚焦主航道,在大机会面前绝不做机会主义者);战略投入(几十年来始终坚持主航道)和战略突破(在主要业务领域完成由追随到不断超越的进程,如运营商业务、消费者业务等)。这本书之所以广受全球读者的关注,除了它是市场上唯一一部全像刻画华为发展历程、梳理华为管理哲学的书籍外,最重要的原因还在于它回答了不同地域、不同类型读者普遍关心的三类问题:

第一,华为在海外的营收已经远远超过大陆本土,无论从数量和质量来看,华为是一家真真切切的全球化公司。对于全球众多的海外员工来说,他们需要真正了解、理解华为文化究竟是什么,公司的制度和考核鼓励怎么样的工作思维和行为,“以奋斗者为本”“以客户为中心”的真正含义和价值是什么。

第二,华为作为全球电信设备制造商和供应商,如何让全球客户真正理解华为。它是一家怎样的公司,它的成长历程是什么,它施行怎样的企业战略,它的价值观是否与西方文化有本质冲突。

第三,华为在全球手机产业中已经占据了引领者地位,在C端用户市场已经建立起一定的用户美誉度和品牌形象。作为一个大众品牌,华为如何描绘自己的企业愿景,从而打造坚实的品质,这是大众所关心的。

对内芭蕾脚:提倡奋斗思维

众所周知,华为的企业文化是以客户为中心,以奋斗者为本,坚持长期艰苦奋斗。作为一家国际化公司,海外市场上,华为员工的本土化占比达到了70%。如果说给中国人讲奋斗可以,跟老外讲奋斗可以吗?老外是否能够认同华为文化?对本地员工来说,欧洲人、美洲人、印度人、非洲人,能不能理解华为文化?

从员工角度看,要理解和践行奋斗的企业文化,带着奋斗者思维工作,关键要看到如下几点:

首先,领导层是不是以身作则?员工把领导者视为自己学习的榜样。这个逻辑很容易理解,如果领导层不带头,员工便不会把价值观落地当回事,员工平日的行事思维和方式便很难与公司提出的文化相契合。

其次,公司鼓励奋斗思维,是不是与个人切身利益相关?应该说,华为的文化是考核出来的,华为通过考核这个制度使每个华为人真正认同华为文化。劳动态度考核一视同仁,上到高层领导,下到基层员工,任正非也不能例外。华为的劳动态度考核使用的是关键事件法。考核结果和退休金挂钩。退休金主要不是取决于你在华为的工龄,而取决于你在华为劳动态度考核的结果。考核直接与个人利益挂钩,同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少的依据,每年配给多少股都跟劳动态度考核有关,这就产生了一个机制。通过这样一种机制,让员工践行价值观的思维变成一种自觉的行动。

第三,晋升之道。员工在华为晋升的道路只有两条,关键一条是努力奋斗的品德,二是贡献。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据,不以员工的学历、工龄和职称,或者内部“公关”的好坏来支付报酬。华为在选拔干部时,总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。在华为,坚决淘汰那些眼睛看着老板,屁股对着客户的人,这帮人被认为是华为大厦的倾覆者,谋取个人利益的钻营者。当然,品德素质很好,但责任结果不好的人也不能被提拔为干部。华为认为,这类人上台以后可能会造成虚假繁荣,即便能力再高,也首先要去基层奋斗,要去做出结果来,没有结果不能真正认可你的素质很高。华为强调干部的品德和工作能力,就是贡献和结果。另外,华为还确定了整个干部的培养选拔机制和原则,即从制度上、流程和规划上、日常的考核上都贯穿“客户需求导向”的价值准绳。

在国际化的发展过程中,华为提倡把那些具有强烈的责任心、使命感、敬业精神,视客户为衣食父母的员工,有良好任职能力和高绩效表现的员工,敢到艰苦地区去,敢于吃苦耐劳,勇于承担责任的员工,选拔到公司干部队伍中来。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部,目标方向清晰、管理结构良好,经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部,培养为企业的各级接班人。华为这样的坚持,培养了一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源。

对外捕鱼心:战略战术高度聚焦

一直以来,华为始终坚守在主航道进攻,讲求力出一孔,用不懈的奋斗集中火力攻克市场碉堡。就像瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间,华为高度战略聚焦,不会在非战略机会点上消耗战略竞争力量。任正非说:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入服务业,用市场压力使内部机制永远处于激活状态。”这既是任正非办企业的基本方针,又同时将华为逼上了“华山一条道”:充分聚焦。

華为轮值董事长郭平在 2019年新年致辞中说,聚焦战略,才能构建业务结构的韧性。要收缩一些多年没有竞争力的产品开发,把人员转移到战略机会点上去。

战略上如此,战术上更是如此。任正非在战术上始终将客户放在首位。书中曾提及一个故事:摩根士丹利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团参访华为深圳总部。风险投资者造访华为,通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说:“我们能为他带来3万亿美元的投资,任竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声,他说不论公司多小,如果是客户,他都会接待,但Roach不是客户。

华为聚焦的是客户,而不是对手。在华为看来,对标对手并没有错,但以对手为靶心,则是资源的巨大浪费,背离了华为“以客户为中心”的核心价值观。而事实上,那些把更多精力和能量用于打压甚至企图置竞争对手于死地的企业,很少因此而兴盛、崛起。因为这是舍本逐末之术,而非成长之“正道”。

毋庸讳言,尽管华为聚焦的是客户,但华为在行业内的高速度发展,也确实构成了对西方公司传统利益的威胁,从而不可避免地引发摩擦与冲突。作为中美两国电信业的代表企业,华为与思科之争,显然是最具代表性的一个缩影。彼此相杀是大企业的本能,握手言和并合作前行同样是大企业的本性。原因很简单:谁也输不起。尽管双方曾斗得头破血流,战火不止一次地烧起来,但思科总裁钱伯斯现在却视任正非为“值得尊敬的对手”,而华为也给予钱伯斯很高的礼遇。

对于竞争者,华为秉持“利他”实现“利己”、合作共赢原则,以优化营商生态。现任轮值董事长郭平曾表示:“随着大国博弈加剧,未来的商业环境将更为不确定,我们无法改变宏观大环境,唯有踏踏实实改善产业小环境。我们要加大全球产业布局与投资,切切实实为当地客户贡献价值,争取公平竞争的商业机会。我们每一位员工都是华为价值观的传播者、代表着公司的形象。我们也要理解西方价值观,运用西方思维解决在西方遇到的问题。”

未来的灯塔:愿景、创新和品质

对华为来说,2018年是一个极不平常的年份。这一年,华为实现销售收入突破千亿美元大关,但同时深受中美贸易战和地缘政治对抗的不利影响。但正如每一个华为人所坚信的,伟大的背后都是苦难,困难和压力只会使华为变得更团结、更强大,华为坚信自己能够实现愿景和使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

企业愿景,通俗地讲就是企业的未来模样,是企业长期的最高战略目标。要达到这个目标可能需要数十年甚至更长的时间。华为作为产业数字化转型的推动者,在2018年提出了全球产业愿景(Global Industry Vision,即GIV)预测,通过更直观的数据与场景化的判断,描绘全球ICT产业的愿景蓝图,2025年的“ +智能”时代, 联接将是无所不在的联接、高效的联接、智能的联接,将驱动产业的发展。而华为自身的愿景是成为行业的领导者。“灯塔”的企业形象则展现了华为欲成为全球领导者的雄心,将智能之光照进千家万户。

在这样的愿景下,就不难理解华为在5G和微波等尖端领域的研发上投入如此之多的原因。实施不同的战略需要不同的组织能力。可以说,什么样的愿景催生出什么样的组织能力。早在20世纪90年代发展之初,华为定下了“全球电信市场三分天下,华为必居其一”的宏大愿景。在此愿景指引下,顶尖的持续研发就成为华为最高战略。要想三分天下有其一,服务全球顶尖运营商是不可或缺的一步。而只有专注于高精尖技术的研发,才能满足这些用户的超高需求。

而今,5G的发展正将公众带入一个万物感知、万物互联、万物智能的智能世界,并有望由此打开价值数十万亿美元的数字化转型市场。华为预测,2025年全球个人智能终端数将达400亿元,个人智能助理普及率达90%,智能服务机器人将步入家庭,届时5G手机将成为万物互联的神经中枢。华为用创新、研发和质量,来满足用户的需求,从而向自己树立的愿景迈出坚实的步伐。华为消费者BG CEO余承东曾表示:“对华为来说,质量就是企业的自尊和生命。华为成立以来就以工匠精神来打造产品,追求真正的零缺陷。”

2018年,华为投入的研发资金为113.34亿欧元,排在三星、谷歌母公司Alphabet、大众和微软之后,位列第五。持续的投入研发,使得华为在众多不利的外部环境下,仍有底气描绘行业灯塔的企业愿景,从而也反过来倒逼华为更加聚焦于客户,聚焦于品质,以引领者的气概带领全球产业向前发展。华为的宏大愿景造就了企业超强的组织能力和稳定的战略主航道,这是华为产品质量最大的保障,而非其他。

细雨润物无声。

企业文化建设就像春风化雨,永远是一个长期的需要时刻践行的工作,效果可能不是短期所见,但它无疑是企业长期健康发展的助推剂与稳定器。构建优秀的企业文化在企业更广泛、更深度地参与全球化市场竞争格局的今天,愈发显示出无可比拟的优势与无法替代的作用。优秀的企业文化辅以正确的战略航道是企业成为百年老店,永葆基业常青的重要支撑所在。

《下一个倒下的会不会是华为》一书的全球之旅,也从一个侧面体现了华为的这种努力:联接全球员工的奋斗之心,以全球客户为中心进行战略定位,确保高研发投入,打造全网的战略能力和组织能力。

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