(广西财经学院 广西 南宁 530000)

习近平总书记在2013年提出了“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略全局性构想，简称“一带一路”。站在跨地区合作角度上看“一带一路”便是21世纪联系亚非欧政策、贸易、设施、资金、人心的新型模式，也是承担21世纪中国梦和世界梦融通的桥梁。正所谓“不谋全局者，不足以谋一域;不谋万事者，不足以某一时”，今天的“一带一路”正是中国走向世界战略的重要布局，其沿线周边国家繁多，贸易交流广泛，为我国及周边国家的发展和共赢提供了机遇和挑战。不仅有利于我国经济、文化的发展，也为沿线国家带来繁荣。在此背景下，我国企业跨国并购人力资源管理整合也需要更多的改变才能满足和适应当前实际情况的需要，赢得市场竞争力。

一、“一带一路”为企业跨国并购带来的机遇与挑战

“一带一路”作为中国对外倡议和国际间合作的桥梁，同时也带来了机遇和挑战。随着我国经济实力的不断增强，对外投资的主要方式变成了企业跨国并购，有资料显示2015-2017年，中国占亚太地区跨国并购交易比例已经超过40%，随着时间的推移，中国对外跨国并购经验丰富，能力已经走向成熟，如准确策划投资主题、跨国并购后合理整合等。现在中国跨国并购已经处于第三阶段，在最新阶段，借助境外并购，中国企业得以在更多国家获得公共事业、建筑和互联网业务的份额，并将保持良好发展形势。

随着“一带一路”的实施，国家通过跨国并购提升国家竞争力，企业也希望在跨国并购中获取战略性资源、先进技术和扩大市场份额，提升企业国际竞争优势。然而“一带一路”沿线国家并不是发达国家，也没有突出新兴经济体，没有完善的金融制度，政治、经济、社会环境等也十分复杂。在这样的形式下无疑给跨国并购带来了更多的压力，也考验着企业的适应能力和管理能力。再有，管理方式的差异、跨文化的差异、价值观的差异也会给企业跨国并购带来许多问题，也往往是并购无法达到预期目标的原因。同时在“一带一路”背景下企业跨国并购也遇到政治、安全、经济、法律、道德的风险挑战。

“一带一路”给企业跨国并购带来机遇和挑战，在这些机遇和挑战的背后涉及到人力资源整合问题，人力资源整合过程的顺利进行才能使跨国并购企业在相关行业发挥优势，全面提升企业在技术资本、标准等领域的竞争力。

二、“一带一路”背景下企业跨国并购人力资源整合特征及问题

根据近六年“一带一路”中国跨国并购企业人力资源整合分析得出以下几点特征：一是人力资源整合经济优化性特征。企业人力资源整合过程为人力资源预测、目标制定、战略规划、执行与评价等，这五个阶段人力资源整合的不同方式会影响人力成本。掌握这五个阶段会给企业跨国并购人力资源整合带来经济优化效应。二是并购后人力资源实效性明显提高。

跨国并购在100天的黄金时间人力资源合理整合，会提高并购的速度和实效性。三是跨国并购人力资源整合的风险性特征。这里的风险主要体现在跨国并购后员工心理变化上，由于并购后员工对企业不太了解，在心理上也会对企业未来没有方向，表现出不安全和不信任感，无形中会造成企业员工间关系发生变化，造成企业内耗而增大风险。四是跨国并购的目的性特征。中国企业跨国并购着眼于获得海外企业的技术和研发能力，这些能力都离不开人。通过选择那些具有优秀管理和技术的人才，企业将其留住保证企业跨国并购战略性胜利，并能带来如减少市场竞争力、投资研发费用和开发新技术的回报。

“一带一路”背景下企业跨国并购的模式整体上是以获取先进技术为目的横向并购，获得企业控制权后，保持并购企业的运营模式不变，保留企业员工，通过外派管理人员的方式处理日常事务，并不直接主导经营决策。但从“一带一路”背景下企业跨国并购的案例分析后发现仍然存在负面因素，这些问题有：

(1)对于员工绩效管理并没有一个合理的评价体系，传统上的绩效评价体系应当是管理人员需要承担的一项管理职责，但在跨国并购企业中往往只是人力资源管理部门的一项职能。

(2)对于员工福利和薪酬，在企业跨国并购后并没有建立合理的工资福利和薪酬制度，导致员工内心忧虑和恐惧，无法增加员工对公司的认同感，使员工积极性减少，导致企业无法达到价值最大化。

(3)对于企业核心人才的留用，大多数跨国并购企业并不是很重视核心人才留用，导致优秀员工流失，造成跨国并购人力资源的损失。

(4)对于跨文化管理，人力资源整合的过程中很多时候企业只是从发展战略高度出发而不是从各个国家不同文化背景出发考虑问题，导致企业重组困难。

三、“一带一路”背景下企业跨国并购人力资源整合战略分析

(一)人力资源整合员工绩效管理方面分析人力资源整合战略

“一带一路”战略背景下企业跨国并购人力资源整合员工绩效管理会涉及更多的因素，跨国并购企业寻求通过员工来赢得竞争优势，企业就必须要对所有员工的行为及其结果加以管理。传统意义上理解，绩效评价体系一直被视为对员工的绩效进行管理的手段。绩效评价本来应该是管理人员需要承担的一项管理职责，但在跨国并购企业中往往是人力资源管理部门的一项职能。管理人员对员工的反馈花费时间很少，原因可能是不知道如何进行评价，也可能是不喜欢面对绩效评价。这也是很多企业跨国并购后的问题所在，当作出或者接受绩效评价时，员工会觉得是负担。经过分析发现造成员工不喜欢绩效评价的原因包括:跨国并购公司内部在进行绩效评价时缺乏一致性，没有明确的指导思想；无法对不同的绩效水平做出区分，没有明确的目的；绩效评价系统不能提供给员工明确的信息，没有科学合理的程序；内容不明确；没有科学方法；绩效管理没有解决员工的有关具体问题。

针对以上问题，“一带一路”背景下人力资源整合绩效管理从以下几点把握:

(1)整合绩效管理需要有明确的指导思想。站在企业目标上来看，需要有对企业内部和外部环境相适应的管理思想，能够有机的整合员工绩效考核，以使员工绩效考核服从组织绩效管理进而服从企业整体绩效管理的目的。

(2)整合绩效管理需要有较明确的目的和内容。绩效管理需要把员工的工作活动与组织目标联系起来，做好对企业内部组织的奖惩工作，对员工、组织的绩效考核目标和方法做出改进，并克服存在的缺陷，根据企业的具体情况采取具体的方法。

(3)整合绩效管理需要有科学合理的程序和方法。科学合理的程序和方法能够保证企业在绩效管理方面的正规和完整性。秉持“计划-调查分析-诊断-方案设计-方案评估-方案优选-方案试验和检测-方案修订和实施-方案反馈”这一程序。

(二)人力资源整合员工福利和薪酬方面分析人力资源整合战略

“一带一路”背景下企业跨国并购人力资源整合后，员工最关心的问题就是员工福利和薪酬的标准。员工最希望的是能从企业那获得更多的福利和报酬，特别是跨国并购企业里有不同国籍和不同文化员工存在，合理的福利待遇和薪酬才能让员工为企业创造更大的价值并对企业的成功具有较强的认同感。

企业跨国并购员工福利和薪酬方面的改善主要还是建立合理的激励机制和薪酬绩效管理体系。“一带一路”背景下企业会获得更多的优惠和支持，同样在员工福利和薪酬方面，企业应该根据“一带一路”沿线国家的情况进行合理安排。在福利方面，企业的员工福利和薪酬战略要符合企业跨国并购的统一战略，要明确企业的福利和薪酬系统的目的是什么。企业建立明确的目标、合理的激励机制和薪酬绩效管理体系后，在进行跨国并购的过程中应该采取有效的激励措施，从而缓解乃至消除员工的忧虑、恐惧，并增加员工对并购后企业的认同感，使其在工作中充满积极性和主动性，为企业创造更多的价值。激励的方法有多种如内外激励相结合、物质激励和精神激励相结合等。除此之外还可以采取按需激励的方法，对于员工看重的是工作环境和薪酬，可以将薪资和绩效挂钩，有效的提高员工的工作效率；对于中层管理人员看重的是自己的发展空间，应对其提供培训和学习机会，让其感受到企业对人才的重视。对于高级管理员工看重的是实现自己的抱负和理想，可以对高管进行股权激励，增强他们对企业的归属感，以主人翁的身份和心态投身于工作。

不同的员工采取的激励方式不同，但是对待员工要公平公正、诚实守信，进而消除并购给员工带来的心里落差。由于企业跨国并购的员工来自于不同的文化背景，对于企业的薪酬体系和绩效考核的观点也不相同，管理层需要及时的对员工进行沟通。按照并购后的不同发展阶段制定合理的考核体系、福利薪酬制度，适时的对员工的绩效进行评估与考核，为企业的人力资源优化配置提供标准和依据，最大限度地发挥人力资源的价值。

(三)人力资源整合核心人员留用、新团队磨合方面分析人力资源整合战略

“一带一路”背景下企业跨国并购人力资源管理中最重要的就是并购后人员流动、留用和新团队磨合。“一带一路”给企业带来的机遇是可以顺利进行跨文化交流和整合，这一点企业的高层管理人员必须要清楚认识到的。企业在并购方需要一批对自己感到满意而忠诚的客户和投资者，这是因为，客户和投资者为并购后公司提供了其赖以生存的资金来源。然而要获得这样的资源企业跨国并购后需要一支对自己感到满意且忠诚的核心人员和新团队。当然，员工自愿流动对整体经济的发展是有好处的，但对于需要跨国并购企业人力资源整合来说代价却比较高。由于核心员工保留率与客户保留率存在密切的关系，所以从战略角度来说在竞争市场中决定谁赢谁输的时候，核心员工的保留率甚至会成为决定性因素。从“一带一路”六年的结果表明，企业跨国并购后核心员工保留率和销售额的增长之间确实是直接相关的。

企业人力资源整合后核心人员的留用是一个企业发展的源动力，他们掌握企业的核心技术、营销管理等知识技能，是企业发展所依赖的、对企业效益有突出贡献的人力资源。企业在并购时如若将核心人员流失，对企业现有的组织资本和未来价值创造能力的损害将非常严重。因此，对核心人员的留用就是并购中人力资源整合的核心环节，也是“一带一路”背景下规避企业劳工问题面临法律风险的一个屏障，同时也关系到企业跨国并购的成败。

(四)人力资源整合跨文化管理方面分析人力资源整合战略

“一带一路”倡议为企业跨国并购带来了诸多机遇，但不同的文化间差异也给并购带来阻碍，所以跨国并购后企业人力资源整合过程中要注重跨文化管理，使不同文化相互融通，在此基础上，组建让员工都能接受的一致性价值观念、道德规范、行为准则，实现跨文化管理的顺利整合。“一带一路”倡议以来对企业跨国并购的研究表明，不同国家使用不同类型、不同文化的国际员工的方式不同。随着跨国并购企业在国际贸易的参与度越来越高，企业中就会出现各种类型跨文化管理的问题。此时的企业所要考虑的不仅仅是一国或两国的文化差异，它要考虑的是一系列跨文化管理带来的问题。作为一个成功的跨国并购企业，仅仅只将外国人纳入自己的组织中来是不够的，还需要管理人员平等的对待其它文化的管理者和员工，这种文化协同目标可通过以下途径来实现：

(1)作为企业高层管理者要先了解“一带一路”所带来的机遇和各个国家不同的文化，在思想观念上要能认识到合并之前原有企业的不同文化间的差异，自身的思想也要能够接受这种差异。并对这些差异做具体分析和整理，找出各自文化中有利于企业达成目标战略的精华部分充分吸收，企业在不同的文化影响中，探索出新的组织结构和改进管理方式。真正做到同企业间文化交流融合，为企业战略提供新的机遇。

(2)合理的确定合并以后的企业文化的内容。企业进行的是跨国并购，企业并购后原有文化和新的文化间会有一定冲突，新的企业文化将会涉及原有不同国家之间企业的文化。因此在企业新文化建设中，要注意各个国家不同的民族和企业共同文化，经过加工处理后，确定并发扬最优秀的文化，培养不同文化下企业的文化精神。

(3)加强企业不同国家员工之间的互动交流，促进文化融合。企业内部高层管理者了解员工情况后要组织开展文化活动，在活动中通过有效沟通可以促进文化的融合。在跨文化中，从准备阶段到整合阶段沟通都贯穿其中。企业管理层要成立专门的文化协助和沟通小组，及时了解员工的情况，及时、有效的处理文化中的矛盾以减少因跨国并购带来的文化冲突。

(4)对已经成型的文化要进行宣传和巩固。企业跨国并购后文化管理已经基本成熟后，要进行企业文化的宣传和巩固，对员工进行企业文化的培训，让不同国家员工互相了解各自文化，让双方员工都能理解和包容对方企业文化的优缺点，逐渐接受新的企业文化。

(五)人力资源整合员工心理情绪方面分析人力资源整合战略

“一带一路”背景下企业跨国并购后，引起员工角色模糊感和对未来的不确定性增强，对未来的忠诚度的不确定性增强。在整合后对员工的心里状况进行了解分析，及时做出正确的引导，保证组织机构的稳定，以企业的并购整合战略大局为重。随着企业并购进程的不断推进，员工的心里冲突也表现的不一样。在听说企业被并购时，觉得企业将被别人拿走，使自己的前途变得不确定，会出现心理抵触；随着合并的推进，抵触心理也慢慢演变为冲突；要及时与员工进行沟通和解释，使员工了解企业被合并和融合的原因，重建员工对组织的信任。企业应该针对员工的心理变化过程制定相应的解决措施，运用有效的方法和手段稳定员工的情绪，通过信息的充分交换来缓解甚至消除员工的恐惧感，建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。