□杜羽焱

华侨城集团是成立于20世纪80年代中期的大型央企，总部位于深圳。经过几十的发展和壮大，集团的总资产和销售收入都有较大提高，并培育出许多知名的企业品牌。本文对华侨城集团的环境作出分析和战略评估。

一、华侨城集团企业内外部环境分析

通过网络数据考察华侨城周边环境和国内旅游地产企业发展的大环境，并最终选用PEST模型分析研究华侨城集团发展的外部宏观环境。

(一)外部环境分析。通过了解华侨城周边环境和此类旅游企业发展的大环境，选用了PEST模型对华侨城集团的外部宏观环境进行分析。

旅游业是具有综合性、可持续型的第三产业，因此在中国进行经济建设和环境建设、文化建设乃至于全面建设的过程受到高度关注。在这种背景下华侨城集团通过自身的积极努力和各级政府的大力支持逐渐发展成为中国的旅游业知名企业。

(二)内部环境分析。资源和能力是组织成功的关键，根据对企业相关调查以及财务报表的研究，归纳总结其内部资源和能力，运用BCG矩阵对华侨城集团企业的内部环境各项业务进行评估分析。

基于华侨城集团四大业务板块的市场增长率和相对市场份额两个指标分析各项业务的前景和竞争地位。金融业务是集团最新开发的项目，通过建立资本投资公司引入民间股本，主要是一些投机产品，风险较大，可能对于股民来说利润率很高，但是占有的市场份额很小，为发展问题业务；旅游综合业务和房地产业务是华侨城集团的核心产业，两者都占有支配地位的市场份额，但是增长率不同，房地产业务受到资源和政策的限制在短期内会达到集团发展的饱和状态，相对来说处于低增长状态属于现金牛业务，而旅游综合业务发展前景广阔，市场仍然处于高增长状态属于明星型业务；还有市场占有率相对较低、增长缓慢的电子制造业务，属于微利经营的瘦狗型业务。

二、华侨城集团企业战略方向

(一)公司层战略。华侨城紧跟世界旅游发展的方向，开发了主题公园的旅游项目，受到游客的好评，也提高了企业的知名度和美誉度。特别是1989年开业的“锦绣中华微缩景区”，这是国内的首个主题公园，引起轰动，吸引了各地游客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。

华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”创新发展模式，实现了跨越式发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅游、大众旅游时代、PPP模式、地方国企重组等战略富矿。据官方数据显示，2016年华侨城集团接待游客3,120万人次，营业收入达到536亿元，利润突破90亿元，企业发展迈上新台阶。

(二)华侨城集团的业务层战略。华侨城集团旗下共拥有三大主营业务，分别为：旅游综合业务、房地产业务与电子制造业务。除此之外，华侨城依托自身大平台、大背景的优势，新近开拓了金融业务板块。下文将会对华侨城集团的三大业务发展历史作简要的概括，并对华侨城集团金融业务作简要介绍。

华侨城旅游综合业务的起步以1989年深圳锦绣中华主题公园的开业为标志，项目的成功使得华侨城集团开始全面加强在主题公园方面的投入并开始进行主题公园建设的多元化。1992年与1994年，同样主打微缩景观旅游的华侨城深圳中华民俗村和世界之窗开业；1998年，主打项目娱乐的深圳欢乐谷建成开园，同样取得巨大的成功。多样化主题公园的成功使得华侨城集团开始向旅游产业的其他方面进军，包括旅游景区开发、旅游文化培养与开发、节日文化开发等，期间项目包括1997年4月开馆的国家级美术馆——何香凝美术馆，该项目由华侨城地产承建并提供运营支持。

华侨城集团在1986年成立了深圳华侨城房地产有限公司，涉足房地产开发领域，兼有建筑设计、物业管理、工程监理等多个子行业。

华侨城集团的电子与包装业务发展是由旗下唯一的电子制造行业公司——康佳集团承担的，该集团成立于1980年，是改革开放后中国首家中外合资企业，1984年华侨城集团获得康佳控股权。康佳早起主要从事电视机、手机、白色家电等相关产品的研发制造，同时该集团在本行业不断深耕，稳定推出符合市场需求的创新产品，成为国内电子制造行业的知名企业。

三、对集团战略方向的调整建议

使命、愿景、价值观是企业文化管理的三要素，华侨城坚持以旅游体验和可持续发展为第一要义，这一正确的价值观是企业判断决策的依据和引导企业发展的风向标，价值观不可以随便改变。华侨城集团作为国内旅游企业的领头人更应该始终怀有社会责任感，发展企业的同时为社会带来财富和其他益处才能使企业得到社会的认可，保证企业长久稳定的进步。