符腾丹

摘 要：在快速变化的商业环境中，全球各大公司的绩效管理变革纷纷实践，逐渐从传统的KPI模式向敏捷绩效管理模式转型。本文以对比KPI 和OKR两种模式，探索如何建立适应现实商业社会的敏捷绩效管理。

关键词：绩效管理;KPI;OKR

科学的绩效管理体系，能帮助企业提升运营效率，创造经济效益与社会效益，提升企业的战略实施水平。在快速变化、复杂又无法预测的不确定商业环境中，企业的业务和管理模式也开始转型，全球各大公司的绩效管理变革纷纷实践，逐渐从传统的KPI模式向敏捷绩效管理模式转型。比如，Intel、Google、Linkedin、Facebook、Uber等公司纷纷采用OKR来做绩效评估。而另一些公司，则逐渐取消了以员工等级排序的考核模式，如，GE公司从EMS到PD，微软从KPI到OKR再到“取消考核”和“The check in”，IBM从PBC（PersonalBusinessCommitment）到Check point。本文将对比KPI和OKR两种模式，探索如何建立适应现实商业社会的敏捷绩效管理。

一、传统绩效管理体系的弊端

韬睿惠悦咨询公司发布的《2012-2013年全球人才管理与奖酬》调研发现，员工的压力日益攀升，已成为中国企业不可忽视的问题，而绩效管理过度的指标化很可能已经成为员工压力攀升的重要原因之一。绩效管理强调企业和个人目标的一致性，关注双方同步成长，最终形成共赢。而绩效主义往往过分强调了量化的硬指标，出现了过度与薪酬挂钩和强制分布等问题。

过多关注薪酬与奖金。调研显示，79%的中国企业认为绩效管理要与薪酬增长挂钩，67%的企业认为绩效管理要和奖金挂钩，而绩效评定、潜力评估以及员工职业发展等重要因素未得到充分考虑。此外，中国企业在绩效管理中使用胜任力考核的比例也最低。

过度使用强制分布。调研显示，全球26%的企业表示会使用“强制分布”，而在中国这一数字高达57%。调研提出，如果过多地使用“强制分布”，容易使人感觉企业缺乏“人情味”，而倾向于无情的“法制”，从而导致员工丧失信心和被认同感，降低敬业度。当目标或压力超过所能承受的最大负荷时，员工往往会通过消极对待甚至离职的方式解决问题，反而对公司实现绩效目标起负面作用。此外，在强制分布实施中，鉴于种种原因，往往陷入“轮流坐庄”的困局。

二、KPI 和 OKR的概述

KPI（key Performance Indicator）即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责和企业战略上中最主要的问题。KPI的设置必须与企业战略挂钩，也需要根据不同时期战略的关键问题作出相应调整。

OKR（Objectives and Key Results），即目标和关键成果。它是一种能够让企业更好地聚焦战略目标，集中配置资源，使团队上下同心的目标管理方法。OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。OKR让公司能够抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事，并聚焦优势资源，减少资源浪费，让每个人有清晰的目标，同时对目标的理解都一致从而同心协力，避免由于方向分散带来内耗，最终让公司变得更加战略主动。

三、OKR和KPI模式的区别与优势

（一）OKR 比 KPI 更加关注具体目标的达成

OKR 强调由员工自己设定一个值得挑战的目标，并与其直接领导进行讨论，确定该目标是否符合整合组织的利益，进而由领导提供相关辅助资源并对关键事件进行监控。因此，OKR 本质上是员工围绕组织愿景进行“内部创业”。而KPI 是战略自上而下分解，当企业战略通过集团、事业部、职能部门、任务团队到个体员工时，基层员工并不明确指标的意义。数字指标取代真正的目标导致员工迷失。

（二）OKR比KPI更能凸显企业目标的柔性化

OKR是员工提出目标，这些目标均属于组织愿景之下并针对岗位具体情况和企业实际经营而灵活调整，而不是KPI中的平衡记分卡僵化的考察财务、客户、内部流程、学习与成长等指标。Google能够通过纵向、横向延伸而成为平台级企业也是得益于OKR能让员工围绕组织愿景自由发挥，从而发现大量新的利润机会。KPI模式下，员工的薪酬、福利、晋升都基于KPI指标。上级只关心下级的指标完成情况，那些与指标无关的内容都被视为浪费时间，员工难以发挥创新精神。

（三）OKR能大幅简化人力资源管理程序

OKR的绩效考察仅针对员工目标，而对其工作过程的监控也仅针对“关键结果”，这些关键结果至多也只有四个指标。相比之下，KPI则有大量管理条目和定量指标，考核体系的基础设施建设（即生产、销售、运营、研发的整体性数据采集系统）需大量资源投入，过于庞杂容易忽视整体组织绩效而过度注重岗位评价，关注监督而忽视能力培育，导致人力资源管理任务重、成本高、效果差。

四、企业实践OKR的方法

现代的绩效管理的工具，最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了。当前在许多创业公司之中，OKR又成为热门理念。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目標。该模式下，员工需要具备较强主观能动性、创造性，较高的职业道德和突出的专业能力。

对于一直采用KPI方法的企业来说，其岗位设计以科学管理思想为基础，绩效考察注重控制和监督，上下级关系是典型的“命令—执行”系统。如果企业不预先作出适当调整，强行引入OKR模式，不但不会提升绩效、简化管理，反而容易引起各级管理者的抵制而导致失败。因此，在对 OKR 模式加以应用的过程中，一定要做好各方面的准备。首先要破除KPI 所导致的控制导向、科层命令及按部就班下的科学管理主义。只有破除这种管理惯性，才有可能真正实现“简单而有效”的人力资源管理，让企业实现蜕变。其次，在实施中应采用“分层推进策略”，以确保效果的及时反馈和修正，从而有效控制并减缓员工的抵制情绪。企业的高层管理团队是 OKR 理念倡导者、方法论传播者及 OKR 实施的总指挥。中层管理团队负责将OKR 思想具体化。而基层管理团队则负责最终落实，向员工讲授目标设定及“关键事件”的方法与原则，促使员工转化工作思路，并设法激励员工追求有挑战性的目标，强化员工对自身岗位的认识并追求更高的岗位角色认同。最后，传统企业如果真正能够把 OKR 用好，实现“目标”与“关键结果”驱动，还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的文化等多个纬度完成转型，才能真正使企业摆脱固定化、流程化的绩效管理模式，最大限度地释放绩效管理的活力，为企业的发展提供不竭动力。

五、让绩效管理回归本质

当今企业面临着不断的组织创新和重启，在组织变革之下，人力资源管理一定要迎接变革与挑战，渗透到组织生命体中，才能成为真正意义上的人力资源业务伙伴。同时，要发现和利用好新兴技术手段，但又不能盲目跟随，必须根据企业的实际情况，寻找最适合的方式，让绩效管理回归本质，运用最合适的方式持续地推动组织绩效的改善和组织战略的实现。

参考文献：

[1]刘胜男.Google的OKR制度能否破局传媒业考核难题？——访国内知名战略绩效管理专家宋劝其[J].  中国传媒科技，2015年1期.

[2]于坤.KPI和OKR的实施流程的对比.经贸实践，2017年14期.

[3]陈德金.OKR，追求卓越的管理工具.清华管理评论，2015年12期.

[4]赵振，马柯航.为绩效管理做减法：OKR机理与本土化方法.兰州财经大学学报，2016年1期.