陈一宁

(南京大学 商学院，江苏 南京 210093)

随着经济全球化的迅猛发展与科技的快速进步，企业间的竞争愈加激烈，而作为知识、技术的载体，“人”成为生产力要素中最活跃的因素。当“人力”不再是成本，而被视作企业最宝贵的能动性资源时，企业对人的管理也从简单固化的人事管理阶段过渡到了关注员工切身利益与需求的现代人力资源管理阶段。有学者指出，人力资源管理首先是一种观念，然后才是一种技术和工具，这种观念是以人为本的观念、是将人视为企业核心竞争力和最有价值资产的观念[1]。这种人本主义的观点要求人力资源在通过招聘、培训、薪酬分配、绩效考核等制度方法实现对人的选育用留的同时还应考虑到更深层次的管理问题——对于员工精神世界的体察与作用，而这种超越严苛的规章制度、固化的标准流程对员工行为的管制约束，能够直击其思想价值观念的管理，需要通过无形的软管理手段——塑造独特的企业文化来实现。

笔者试从三个层面的企业文化结构入手，进一步分析文化对于人力资源管理的具体影响，并探讨如何使得企业文化与战略管理目标相契合，使管理在文化滋养中更加有效。

一、企业文化建设的三个层面

现代企业不断深化发展牵动着企业员工的精神与情感，追寻企业管理的本源，探索企业发展变化的规律，可以发现好的制度以规范人的行为，是企业维系生存秩序的必要架构；而好的文化教化人的思想、理念与价值观，对员工进行内在熏陶，最终外化为员工的自我完善与管理效率的提升，以达到管理的目标。因此，现代企业管理从实质上来说是企业文化的建设，即建设具有新时代特点、为广大员工所推崇的企业文化。

企业组织文化是“一个企业内部所存在的一种共同的文化价值观念,是企业信奉、倡导并付诸于实践的一种价值理念”[2]，它是全体员工在一定时期内从生产、实践、管理、运行过程中形成的，受到一致认可并能够在约定俗成的基础上自觉践行的，体现企业发展规划、内在精神核心和经营管理制度等的基本信念和共同认知[3]。以现代企业为观照点解析企业人力资源管理，能够看出成熟的现代企业具有独特的文化结构，这个结构蕴涵着与企业目标、愿景和价值观相匹配的内容，并表现出特定的功能。深究其特点，并由此抽绎出企业文化的价值核心，有助于我们把握人力资源管理的内在特质和基本精神。

庞朴先生认为，文化结构可以分为三个层面：物质的、制度的和心理的。他在《要研究“文化”的三个层次》中提到“文化的物质层面，是最表层的；而审美情趣、价值观念、道德规范、宗教信仰、思维方式等，属于最深层；介乎两者之间的是种种制度和理论体系”[4]。因此，企业文化的建设可以按照文化的三个层面来审视：

物质层面指企业的硬件设施：企业的建筑和企业环境的营造。物质文化要能表现现代企业的心胸情怀，形成现代企业遗貌取神的审美追求，达到追求企业精神与追求理想人生的完美结合，营造一种对幸福生活的亲近感。

制度层面指企业管理的体制、管理体系和管理制度：现代企业必须建立和谐统一的制度体系。企业制度应把企业的理念和价值追求清晰地表达出来，把企业倡导的价值观念变成可见的、可感的、现实的因素；企业制度在内容上要做到相互配套，在思想内涵上相互协调，在价值观念、道德观念的导向上相互一致；企业员工应能够从企业制度中理解、把握到价值意义的一致性，实现管理者和企业员工之间的和谐。

心理层面指向广大员工的思维方式、审美追求、价值观念等：企业文化价值观要以人为观照，突出人本主义特色。菲佛宣称：“硅谷的管理手段令人憎恶。”菲佛坚信，缺少了文化价值要素，就很难建设起一个不断发展、经久不衰的公司。所以，企业文化要形成主张兼容并包、并行不悖的文化价值观，努力形成“和而不同”的价值取向，在坚持共同价值追求、维护共同道德规范的前提下，鼓励员工张扬个性，发挥特长，发展合法、合理、合情的个人利益，努力形成既有集中、又有民主，既有纪律、又有自由，既有统一意志、又有个人心情舒畅的生动活泼的局面。

企业文化结构的物质、制度、心理三个层面之间相互联系、不可或缺，其中价值层面是建设企业文化的核心内容，也是实现更有效人力资源管理的本质要素。当今企业的构成结构、制度框架、交往媒介、生存状态、心理需求都发生了巨大变化，同时在跨国企业中东西方文化的差异直接影响企业分工协作的效率，进而影响到企业的发展[5]。在当前瞬息万变的社会经济环境中，把握企业文化结构的三个层面，做到与时俱进是企业文化建设的基本要求，也是寻求现代企业管理本质指向的重要条件。

二、企业文化对人力资源管理的影响：孕育更有效的管理

美国的人力资源学者E·麦克纳和N·比奇曾经指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”[6]研究企业文化对人力资源管理的具体影响，有助于企业平衡硬性制度规定与软性文化渗透，寻求一种既能响应员工需求、达到员工期望、对知识型员工起到激励作用又能对其进行有效引导与规范的管理模式。

(一)文化的导向作用

企业文化对于企业前进方向和员工思想行为有着导向作用，因此企业在不同的文化下，将孕育出不同类型的人力资源管理模式。1968年在美国得克萨斯州成立的西南航空公司,从初期资产仅56万美元的一家不起眼的小航空公司到1995年成长为美国第四大航空公司，其主要的成功因素在于选择了正确的市场定位、以人为本的竞争战略以及与之相配套的独特的企业文化[7]。西南航空公司培育起了一种“像对待顾客一样对待员工的文化”，从而“关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策”成为了其人力资源管理中的重要内容。顺着企业文化的引导，许多人力资源实践也被用来支持公司的文化，如薪酬计划强化了西南航空公司与员工之间的联系，红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”增加了员工们的归属感，而“全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请”这一招募规定更是响应了公司“关注员工”的文化理念，这些人力资源管理措施无不践行着企业文化的引导与要求，推动了西南航空综合竞争力的提升，使其在竞争激烈的民航业立于不败之林。那么再看曾事故频发的富士康集团：富士康集团已经成为全球最大的电子产业专业制造商，拥有着超过60万的员工，但前些年爆出的员工跳楼事件将这样一个规模庞大的企业推上了风口浪尖。无可非议，高强度压迫员工、将员工视作成本的泰勒制科学管理模式是造成员工跳楼自杀事件的导火索，但究其深层次的原因，富士康的企业文化才是罪魁祸首。正如有些学者所指出的，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，是“强调纪律意识的服从文化、高强度的加班文化”[8]，而作为一家台资企业，其代表着台企文化的普遍特征——集体主义、较大的权力距离与分配差距、对于规章制度的绝对服从[9]，并将劳动密集型产业中对低成本的绝对需求纳入其文化氛围中，由此形成的企业文化从根本上促成了科学管理模式，也造成了大量大陆员工因无法适应公司文化与由此诞生的管理模式而结束生命的惨剧。因此，先进的企业文化对人力资源管理具有积极的导向作用，反之将阻碍企业对员工进行的有效管理，对企业的持续发展造成隐患。

(二)文化的推动作用

企业文化对人力资源管理的有效开展具有推动、协调作用，优秀成熟的企业文化能够提升企业员工的凝聚力与工作积极性，使员工真正融入到企业文化之中、认同本公司的文化，而他们的价值观、行为准则也将受到企业文化潜移默化的影响，从而为人力资源管理制度、举措的顺利推行减少了阻力、增加了内生动力。以华为公司为例，著名的“狼性文化”渗入华为公司的每一位员工的思想中，促使着他们吃苦耐劳、拼命地创造资源、并始终抱有危机意识。在“狼性文化”的滋养下，严苛的末位淘汰制、激烈的岗位争夺都没有削弱员工对华为的热情，员工甚至为了组织目标的达成而甘于无限付出地奋斗，之所以说华为的企业文化能够帮助人力资源管理工作得以更有效地开展，是因为“文化渗透”让员工们认可了严酷的竞争、无间的团队合作以及伴随高强度工作的合理回报，从而拥护、遵从与企业文化相符的人力资源管理模式，促进管理工作不断完善以更加符合企业战略与文化的要求。

(三)文化对人才的吸引

独特的文化是公司吸引人才的重要元素，对人力资源管理中的人才招募与甄选提供了竞争优势。谷歌公司一向以开放包容、自由创新的文化示人，而“被企业的文化所吸引”是每年大量应聘者选择谷歌的理由，谷歌公司也会通过精挑细选，聘用真正最认同公司文化并适合公司发展的一批高素质员工。这样以企业文化为纽带的双向选择使谷歌拥有了一大批热爱公司文化并适应文化氛围的员工，无形中推动了公司的创新与发展。

综上，企业文化对于人力资源管理有着重要的影响，文化不仅育人，还能通过育人来孕育更有效的管理。

三、塑造文化以改善管理：走向未来

当人力资源管理模式与企业文化不相符的时候，企业需要进行调整：若管理无法达到先进文化的要求，那么应通过调整管理制度与措施来适应企业文化，充分发挥文化的引导作用；但当企业文化尚未形成或原有文化跟不上时代发展的步伐、逐渐落后并不再适用于公司的员工集体时，公司应对企业文化进行塑造或改进，使企业文化更加符合战略管理的需要，并让企业文化的内涵融入到招聘选拔、绩效考评、劳动关系管理等具体环节中去，让文化真正成为“软管理”。

(一)创造企业发展所需的文化氛围

例如，一家以玩法创新为竞争优势的网络游戏公司，因为公司内营造的文化氛围中规中矩而刻板沉闷，与创意导向型的高科技公司类型格格不入，员工们每天按时上下班，做着机械的劳动，拿着固定的薪资,季度末进行“创新”评价与绩效考评时，每个内部团队都无所建树。即使战略人力资源管理已经在激励员工“创新”的手段上做足了文章，然而仅仅通过管理措施的改变依然无法调动员工们进行业务创新的积极性。此时，管理部门应将视野转移至企业文化的重塑上——如对员工进行创新思维的塑造、保持工作场所的多元化、增加员工之间以及员工与上级之间的合作交流机会、创造更加轻松的工作环境与氛围、组织丰富的活动等等，通过这些精神文化、制度文化的改进，真正实现“员工对开发智力的贪婪欲望与盼望站在技术前沿的创新文化相匹配”[10]，使得创新驱动文化深入人心、公司内形成新的活跃的创新文化氛围，从而在根本上解决管理的难题。

(二)让文化与公司战略相契合，关注员工成长

进行企业文化的塑造，首先要明确企业愿景与战略目标，当文化与企业所追求的目标相匹配时，才能发挥其引导作用；其次，本着“人本主义”观念，企业文化的塑造要关注“人”的发展与需求。作为互联网企业中的翘楚，阿里巴巴集团以 “让天下没有难做的生意”为使命，以“在构建未来的商务生态系统，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”为愿景，基于共同的愿景及价值体系，阿里巴巴集团及其子公司建立了强大的企业文化，并形成了六个核心价值观：客户第一——将客户视作衣食父母，要求员工站在客户的立场思考问题，既满足客户的需求又能够维护阿里巴巴的形象；拥抱变化——阿里的员工们在阿里文化的熏陶下迎接变化、勇于创新，面对互联网日新月异的变化能够迅速调整适应；团队合作——鼓励员工积极融入团队，通过合作达成目标；诚信——规范员工的品质，诚信做人、诚信办事；激情——对工作、对生活充满热情，始终乐观积极，热爱阿里；敬业——作为阿里的员工，敬业精神是提升绩效的前提，也是获得成功的必备条件。[11]我们常惊讶、艳羡阿里巴巴拥有着忠诚肯干、团结上进的员工集体，而如此高效强大的集体的形成很大程度上归功于管理层塑造的既符合公司目标战略，又关注员工成长与发展的企业文化，这样的文化与管理结合，可以迸发出强大的力量，成为公司对员工进行“软管理”的手段。

(三)使文化与人力资源管理各环节的具体措施相匹配

以卓越的服务而闻名的海底捞火锅本着“双手改变命运”、“以顾客为中心，以‘勤奋者’为本”的核心价值观，在员工招聘、选用的标准中关注诚信、创新、谦虚、勤奋、激情、与人为善与责任感等品质[12]，任用个人价值观与企业文化契合度高的员工；在激励与员工福利上，海底捞将关怀型文化渗透入各个方面，对员工本身及员工的家人给予高度的关怀[13]，员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工能够享受夜宵服务，还优先解决员工家属的工作机会；在晋升通道的构建中，坚持“双手改变命运”的价值理念，不论学历与工龄，只要员工发挥自己的正直、诚实和勤劳，就能够改变命运、实现自我价值[14]。正是由于实现了将企业文化与人力资源管理各项制度、环节高度融合，充分发挥了文化提升员工主观能动性、团队凝聚力与创造性的功能，同时提升了员工满意度与忠诚度，才有今天播撒热情、传递温暖的海底捞。

四、结语

人力资源管理与企业文化之间相辅相成，共同促进企业的进步与发展。优秀的文化契合企业目标与愿景、植根于每一个个体的内心世界，成为人力资源管理的内在支撑，成为企业宝贵的精神财富。管理在先进文化的滋养中更加有效，文化在管理的塑造中与企业战略目标更加相符，企业在文化引导与人力资源管理规范的有机融合中走向未来。