文/赵木 蒙涛 赵虎军

工程公司是以专营工程项目为基础的社会组织，其主营业务是实施EPC等总承包合同形式的工程项目。工程公司能力体现在以设计为龙头的项目管理上，通过工程项目全过程管理向业主方提供优质的服务。技术型工程公司不仅能够提供整套的工程服务，而且在项目全过程中可以承担工艺系统集成供应商角色。所以，技术型工程公司最终产品依然是一项交钥匙工程项目，但核心优势在于能给业主提供最佳的主工艺系统解决方案，通过总承包工程项目输出自有技术，以实现在行业内的领先地位。

技术型工程公司核心价值在于两种集成能力：一种为持续的保持科技创新[1]，能够集成市场上各系统与设备供应商以形成以自主知识产权为基础的系统解决方案及设备成套供应能力。另一种为能够提供专业性的一站式工程项目总承包服务。技术型工程公司能力建设要围绕这两种资源整合能力[2,3]做好工程项目全过程管理。

一、全过程业务组织体系建设

技术型工程公司业务管理的中心任务是工程项目合同，一切以获得合同、完成合同、评价合同为中心展开工作，权衡利益与风险。工程项目从前期的市场接洽到后评价，每个阶段都有其特点与专业需求，每一阶段明确牵头整合部门与具体业务协作部门。整个公司建立起标准化EPCT系统集成管理平台，在此系统中进行信息集成管理。公司的组织机构、专业人才、工作程序等都需要按照技术与工程特点设置，以合同为中心建立全过程组织管理体系。具体项目过程中，对合同不断地补充与完善，各部门成立责任小组，明确负责人与接口人。

各部门需要按照职责建立起工作流程与服务清单，形成制度化管理。在项目不同阶段，各部门配合方式与内容形成制度化流程与清单。在此基础上，为业主个性化需求而定制并不断完善服务清单。作为工程公司，项目不同阶段每项任务有明确责任人统筹整合，内部明确任务分工内容与边界，对口顺畅交流；在对外联系上，各部门侧重在责任范围内深度沟通，到一定程度有正式文件作为输入与输出。按照项目管理基础架构进行组织管理，各部门定期汇集任务指标与判断完成情况。

图1 技术型工程公司业务管理组织机构图

图1 为技术型工程公司业务管理组织机构图，表示一般的工程项目业务需求的各管理模块。为了扁平化管理以减少沟通成本，大型工程项目可在此基础上矩阵式管理或在大项目部框架下内设各管理模块。市场部作为合同签订前责任部门，将市场项目划分为不同类别进行跟踪与维护，负责资源的牵头整合，满足特定行业内不同业主的要求，把控项目合作线。计划与控制部门总体牵头公司各项目，以合同管理为中心，在进度管理、信息管理、投资管理等进行项目控制。项目部负责项目现场EPC总承包全过程管理，主要是安全、物资、各专业的要素管理及见证、资料收集与手续办理等工作，对现场各分包单位人、机、料、法、环等各要素进行管理。技术部承担公司技术整合功能，在合同签订前提供技术诊断与方案设计；总承包实施阶段负责工程设计及设备供应全过程管理。采购部进行集中招标采购并进行设备与材料过程管理。

二、技术创新与团队建设

作为一家拥有高新技术的工程公司，始终保持技术创新以提供最先进、经济与成熟的技术方案，需要科技创新与工程项目互为牵引，以实现核心能力的积累[4,5]，不断提升公司资质。与一些勘察、设计企业转型开展总承包业务时控制工程设计不同，技术型工程公司承担工程总承包是以掌握行业内核心技术为支撑的，通过EPC总承包的方式为业主实现系统化解决方案。目前，国家允许且力推勘察、设计企业进行总包，在设计控制、项目管理、采购等方面有明显优势，但对施工控制、大型设备定价及采购等方面比较薄弱。所以，技术型工程公司技术部门在整个项目过程以技术诊断、方案及设备供应来实现。构建技术上的分级供应关系，包括理论、研发、技术、应用、制造等不同层次。利用掌握的核心技术负责系统与设备设计，可以控制设计及设备供应及实施这些高技术的工程施工，降低投资风险。形成自主发明专利等知识产权，通过与行业内相关企业形成有效的技术耦合，形成规模优势。

图2 技术研发组织体系

如图2示，技术部门作为科技创新承担主体，围绕“技术引领，效益优先”方针，由技术管理部作为业务管理部门牵头组织技术方案设计；对外代表技术部门进行业务对接；对内代表技术部门进行任务分解与管理，组织各专业所技术合作。先进制造能力是工业的压舱石，各专业所从事专业内设计、技术开发、设备供应管理等，选择有潜力的技术深入到关键设备的设计、制造领域。作为OBM（Original Brand Manufacturer）原始品牌制造商，科技创新是技术部门根据自身业务情况而开展的提高能力，开辟新的利益点的活动。所以，与研究单位不同，技术型工程公司科研的关键在于承接：即技术成熟度至少达到7级的情况下，公司投入以实现特定环境下的应用型科研。

三、项目执行管理

工程管理正规化着力点在于各层级任务及其节点的证据化，过程可展现以沟通为主的弹性。作为技术型工程公司，必须建立以安全为主基调的标准化项目执行管理体系。在公司内部组织体系中形成多个工程管理的专业中心网络结构，弱化行政藩篱。有效利用外部杠杆，形成以公司为中心的输入与输出的监督与评价体系。如图3所示，尽管有些复杂设施建设的示范工程[6]是在项目执行过程中完成工程量清单的编制，但它作为WBS体系最基层需要完成的作业，是其它要素完成的基础与关键，工程量费用也是工程造价的主体，按照量、价双控的原则进行。施工组织设计与作业文件是完成工程量清单的方法与保证，尤其工序作业质量的控制是基础与核心。而进度、质量与安全分别从时间、完成标准及劳动者与环境角度保证合同任务。在保证任务内容基础上，工程公司通过信息管理、成本控制与合同管理实现生存与发展目的。一般大型设施建设的延期与超概，主要问题都出在设备供应上，所以在合同执行中着重做好物资管理的过程管控，优化统筹设备排产、监造、催运、仓储等环节工作，搭建好设备台账，及时反映相关信息，确保设备到货时间按计划执行。现场签证均应由项目部按照谁的输入谁负责原则进行组织现场见证与签字，作为上报签证费用单的依据。一些设备可以以设备性能为最终接收标准，施工为附加服务的厂家总负责制，以减少施工控制。

四、知识产权联盟体系

组织一项大型的复杂工程是涉及数百家企业及上万台套设备等系统性工作，技术型工程公司作为技术供应与项目整体组织者，充分利用核心支持作用的知识产权，建立基础研究单位、技术型工程公司、施工、制造企业完整产业链。进行技术市场开拓与整合，挖掘有潜力及成熟的技术整合到工程项目的系统解决方案中。技术型工程公司以设计及专有技术牵头，进行技术市场分析及工程项目总结，与科研院所、大学及设备生产企业等共同筛选并实施技术成熟、前景广阔的课题[7]。以技术联合体形式研发一批可应用于工程项目的创新技术，共同申请专利等知识产权[8]。并通过示范工程等项目实现技术定型产品，打造以知识产权为纽带的联盟体系。

图3 项目执行管理关系图

《中华人民共和国政府采购法》第31条规定，属专利或者专有技术、首次制造、合同追加、原有采购项目的后续扩充等情况可以进行单一来源采购。所以，技术型工程公司在竞争中推行专有核心技术，并与其知识共同体一起去完成任务而不必招标。这支影子团队在工程项目总承包各个阶段都能发挥关键的支持作用。无论是在市场阶段的技术方案设计还是实施阶段，技术型工程公司不是单独面对竞争市场，而是形成小核心大协作技术供应体系，极大地提高了公司核心技术能力与影响力。

五、结束语

技术型工程公司在特定的行业内有独特的优势，大力提高技术力量是工程公司向某领域内深度拓展的必由之路，其发展水平决定了公司在行业中的地位。人才是技术型工程公司的核心资产，打造一支资质健全的队伍，是一站式提供主工艺系统解决方案及工程总承包服务的基础条件。除了强化工程资质等硬性条件外，技术型工程公司输出全部或部分主工艺技术，或能够为业主和主工艺技术输出单位提供技术支持等，有利于技术与工程的有机结合，有利于设计的可施工性，有利于缩短管理环节，有利于节约工程成本等。