当前，随着互联网+、移动金融、智能设备的广泛应用，商业银行客户的交易行为发生了日新月异的变化，对商业银行基层经营机构传统的经营和获客模式产生了巨大的挑战，经营转型已经成为银行业的共识。商业银行深化转型的内外部条件更加优越，重大机遇、资源禀赋、政策支持等多重利好进一步释放，深化转型的空间进一步打开。与此同时，来自金融同业的竞争、监管政策的要求压力以及在传统经营过程的一些矛盾逐步凸显，倒逼各基层经营机构进行业务转型。如何打通转型发展“最后一公里”，深化基层机构转型，是商业银行能否“死里逃生”的关键所在。

一、商业银行基层机构转型发展现状

（一）目前取得的成效

近年来，商业银行提出了以客户为中心的转型思路，按照线上、线下融合的服务理念，深入推动基层机构转型，从渠道建设、人员配置、产品设计、劳动组合、客户营销等方面开展了卓有成效的工作，形成了转型发展优势。

1.营业网点业务处理实现了综合化。自2010年以来，商业银行为了提升客户满意度，提高业务效率，营业网点的功能分区基本按照综合业务处理来建设，设置了现金业务区、非现金业务区、理财及vip服务区、客户等候区、自助业务区，安排了大堂经理，进行客户的识别、引导和咨询服务，柜员业务办理不分对公、对私，网点功能加快向综合化转型，从“形”转延伸到“神”转。

2.营业网点智慧化转型节约了人力资本。随着智能化设备和移动金融的不断投入，营业网点在客户业务量逐年增加的情况下，柜面人工办理的业务量呈下降趋势，人工柜台的减少步伐逐渐加快，单笔业务处理时间、客户等候时间明显缩短，有效释放了人员活力。

3.综合服务能力不断增强。2018年7月，以云南曲靖为例，银行业存款2291亿元，贷款1521亿元，服务着曲靖620万人民，服务基础不断充实，残疾人通道、特殊群体优先窗口、综合理财区、高端客户服务区等差异化服务更加完善，银行经营效益保持稳步提升。

4.和谐氛围更加浓厚。围绕党建引领，深化全面从严治党、从严治行，深入开展十九大精神学习，从严管理，强化监管问责，坚持高压打击案件风险，完善消费者权益保护，转型发展氛围日益浓厚。

（二）存在不足

尽管转型推进总体取得了较快发展，但也存在着一些问题，主要包括：

1.网点综合服务能力不足。主要体现在对公业务和对私业务的综合服务能力依然偏弱，通过抓对公业务总源头带动个人业务发展的能力较弱，客户来源较为单一，多为等客上门，批量化、系统性不足，部分营业网点客户排队等候时间仍较长。

2.智能化转型后配套的体制机制需要不断完善。比如客户留滞时间短，综合营销和产品推介的空间受限;基于智慧柜员机业务受理配套的风险机制亟待完善;岗位融合难度加大，对从业人员尤其是人机协同人员的整体素质提出更高要求;劳动组合需要进一步优化和调整，这些新问题都要進一步加以研究解决。

3.重点转型产品支撑不足。现在的转型主要通过移动金融产品来实现，服务内容以银行标准化业务为主，金融市场、投资银行、同业业务等个性化的创新型产品已经成为制约转型的主要因素，与客户需求、互联网金融的发展有所差距。

二、基层机构深化转型内外部环境分析

1.重大机遇打开上升通道。2018年国家金融改革进入实质性落地阶段，各项重大机遇、政策利好集中释放，为银行业务发展引入了源头活水，既为转型提供了难得的历史机遇，又为更好地在服务实体经济中加快转型、提升自身承接能力打开了上升通道。

2.经营发展与资源禀赋的契合度明显提升。国家扎实推进稳增长、调结构、攻重点、抓改革、惠民生、优环境各项工作，银行业立足区域，加快转型发展，服务人民美好生活，正是扬帆起航的好时机，业务发展与消费的契合度明显提升。

3.质量和效益明确转型目标。发展更加注重外延与内涵兼顾，在保规模、提份额的基础上，把质量和效益摆在更加突出的位置，对于价值创造的考核和引导，已经融入到经营管理的各个环节，已经全面延伸到基层机构之中。

三、基层机构深化转型对策

1.强化党建引领，狠抓从严治行。持续发挥党建工作“纲举目张”的引领作用，做实基层党建工作。一是强化思想建设，各级班子带头学习，强化“四个意识”，加大党建培训力度，创新党建工作载体，不断提升政治理论水平。二是强化组织建设，严肃党内政治生活，丰富基层党建活动，积极发挥党支部主体作用。三是强化队伍建设，从严落实党建主体责任，加强党员队伍管理。探索推进“党建+”工作机制，发挥典型引路作用，突出党员模范作用。四是强化作风建设，狠抓党风廉政建设，锻造队伍、提振士气，凝聚转型发展强大合力。

2.强化效益优先，狠抓精细管理。牢固树立以效益为中心的理念，向管理要效益，向风险控制要效益，向综合服务要效益。一是突出价值创造理念传导，调整基层机构绩效考核办法，用考核强势引导业务转型发展。二是完善资源配置，全方位完善考核、资源配置等政策，提高价值创造、产品买单、价格管控、成本控制、风险防范等业务的统筹能力。三是精细化各项工作，加强资本管理，持续优化信贷结构，将资本回报率要求进一步延伸至各基层机构及客户;持续提升综合定价水平，坚持量价平衡，力戒存款一浮到顶、贷款一浮到底的简单粗放经营;科学评估投入产出，提升投入产出匹配度。

3.强化重点业务营销，强化看齐意识。向同业先进看齐，逐层逐级分解营销重点客户，各层级领导带头认领客户、带队营销。强化重点难点营销，明确领导责任制，深化财政代理、社保、基础设施等重点业务营销，夯实可持续发展的基础。强化协同联动，整合内外部资源，开展一批银政、银医、银校、银企等长期合作客户，增进感情，密切关系。

4.强化优势提升，狠抓标杆产品。严格按照监管部门“三个不低于”的定位，发挥信贷资源优势，以贷获客。一是以创新大数据产品为重点，抓个人高端客户、个人小微贷款客户，支持中小企业发展，服务实体经济。二是以营业网点交易渠道变迁为抓手，大力提升网点的大数据产品应用覆盖度。三是结合智慧城市的建设，强化与政府、核心企业、园区专业市场等平台的合作，大力发展科技助保贷、政府采购贷、商超易贷、市场通、平台贷等产品，加大市场拓展力度，实现批量拓展，确保满足监管要求。

5.强化以人为本，狠抓转型合力。一是进一步加大资源向一线的倾斜力度，保证基层员工收入稳步增长，加强基层网点基础建设，办理关爱员工实事，加大培训力度，增强员工的认同感和获得感。二是打通晋升通道，在管理岗位有限的条件下适当增加专业技术岗位;搭建业绩及能力展示平台，使更多优秀员工脱颖而出;选拔任用优秀青年干部，加强指导和培养。三是从严管理，加强员工行为管理，加大员工经商办企业和参与民间借贷、非法集资等不当行为管控力度，为深化转型营造良好环境。

作者简介：李宁，男，1970年6月，云南省曲靖市，大学本科，中级经济师，建行云南省分行曲靖市分行工作，邮编，655000。