文/ 刘志伟

一、医院新建工程的重点难点分析

1.涉及医疗学科多，功能与系统复杂，专业要求高

医院项目涉及门诊、医技、住院、急诊、行政、后勤保障、科研与教学多种功能，相对传统工业与民用建筑项目而言，建设范畴大、涉及医疗专项多、系统配置复杂，不同工艺流程区域往往要求也不同，对使用功能和效果专业要求较高。

2.属民生工程，关注度高，工期紧，质量要求高

医院项目多为政府投资的民生工程，属当地重点工程，项目所在地区的社会各阶层、政府及各级行政主管部门都高度关注。医院尽早完成建设投入使用，能尽快地改善当地的就医条件；同时工程设计、施工质量要求均要高于一般工程。

3.专业单位进行深化设计的内容多

人防工程、医疗专业工程、钢结构工程、幕墙工程、精装修工程等需由专业单位进行二次深化设计，这些设计要随主体施工有序进行，一旦衔接不到位，容易造成后续大量的设计变更、返工，引起投资增加和工期延误。

4.专业单位多，协调难度大

医院建设项目涉及参建单位较多，建设单位、设计单位、监理单位、跟踪审计单位、总承包单位、各专业工程分包单位、材料设备供应商、专业检测单位、后期运维单位等各方之间有可能因缺乏有效协作，导致沟通不畅、信息不对称，造成互相制约影响进度。

5.施工质量、安全管理难度大

医院工程复杂、施工单位众多，而专业从事医院建设的施工单位相对较少，管理水平参差不齐，很难在项目建设前期做好完善的统筹计划，易带来质量、安全问题。实践中施工总包单位进场较早，专业分包单位进场较晚，为追求施工进度，往往未与前期进场单位进行有效对接便仓促施工，导致后期施工质量出现问题，另外在安全管理上互相推诿，投入不足，隐患多，难以管控。

二、医院新建工程项目管理思路和对策

通过对医院新建工程的重点难点进行分析，以及笔者实际工程实践，总结出以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心，通过制定项目生命周期各阶段、各领域计划，实施项目全面、全方位、全过程管理的医院项目建设管理思路和对策，具体如下：

1.实施总承包管理，将整体管理思想融入到项目管理各个层面

以整体思想为指导，以项目总体利益最大化为目标，协调和统一项目各方面专项管理，消除局限性，平衡各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施。项目变更要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。目前逐步形成以设计总承包+施工总承包或EPC总承包两种模式组织项目建设，从而实现整体管理思想。

设计总承包是将医院项目所有的设计内容全部委托给同一家设计公司牵头来完成，包括建筑、结构、采暖通风空调、给排水、强电、智能化、幕墙深化、钢结构、精装修、室外配套及景观、标识导向、楼体亮化等均由方案到施工图设计深度，主体设计外的专业设计可以进行分包，但由总承包单位向建设单位负责，减少甲方委托设计引起各设计单位间的推诿扯皮。目前这种方式逐渐为更多业主所接受，成熟度较高，推荐优先考虑。

EPC（Engineering Procurement Construction）是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常要求承包人在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度总负责。EPC总承包模式责任明确，管理简单、任务清晰，能够合理控制建设周期和项目投资。成功的EPC建设是投资包得住、工程进度快、协调简单、质量品质高。EPC总承包模式随着国家对工程总承包模式的大力推动，也在一些项目上得到应用。

2.明确项目管理的任务、目标

首先根据项目背景以及项目相关方需求清晰识别确定项目质量、投资、进度、HSE目标，在项目总体目标框架内，组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

质量控制方面：医院工程的质量目标确定后，就要对设计、监理、总包、分包等各方进行分解，质量目标以总包管理为主，同时要注意避免今后因指定专业分包原因不能实现原定质量目标引起总包提出的索赔。

投资控制方面：应以初步设计概算为基准，但概算的合理性是实现控制目标的关键因素，需要按照项目的定位、规模等对概算进行合理性评估，杜绝概算漏项并控制合理的单项造价指标。概算不合理会影响投资控制，在很大程度上也会影响项目的顺利推进。一旦概算合理确定，后续采购以概算分项造价为控制上限，实施中严把变更审批，从而保证投资目标达成。

进度控制方面：在制订项目总控进度计划时需要根据现行政策、周边环境、招标周期、施工工序等多因素综合考虑，当业主（或主管部门）的节点进度要求与项目管理编排的进度计划存在冲突时，一方面，应采取措施优化进度计划，尽可能满足业主的需求；另一方面，也应积极引导业主，阐明盲目压缩工期导致的不利后果，合理的计划才是可控的。

3.运用WBS和OBS技术

工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是把项目交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理或实现的组成部分。运用WBS技术把复杂的医院建设项目按实施过程分解，包括前期手续、工程设计、项目采购、工程施工、验收移交，再逐项向下逐级分解。进而合理地确定每项工作的费用和进度，明确定义及质量要求。自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。这种方法对管理者来说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。

组织分解结构OBS（Orga-nizational Breakdown Structure）将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来。管理者在各种资源的调配上通过工作分解结构(WBS)和组织结构分解（OBS）来确定人力资源使用计划，事中及时结合实际进行完善以实现更多的协调性和适应性。

4.项目实施建立在完备管理计划与动态控制上

项目启动时就要编制各项实施计划，内容包括设计进度计划、施工进度计划、采购计划、人力资源计划、资金计划、沟通计划、风险管理计划等方面，并具备合理性、可行性、操作性。

在计划管理上可以采取主动控制和被动控制两类方式，主动控制为事前控制，各类计划的制定、风险识别与规避都是事前控制的重要部分；被动控制为事中和事后控制，通过在计划执行中要设置动态监控点，实施各阶段确定正确的计划值，准确、完整、及时收集项目实施数据，进行计划值和实际值的对比比较，出现偏差时分析原因，采取组织措施、管理措施、技术措施、资金措施等多种方式进行调整。在动态控制上主动、被动控制两者缺一不可，需要紧密结合应用。

5.基于科学、先进的项目管理体系搭建多方协同平台

项目管理体系应该尽量扁平化、以强矩阵模式组织，将项目实际条件、外部环境背景与项目管理思想有机结合，构建涵盖项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、项目干系人管理、采购管理的多方管理平台，平台依托各项工作制度与流程，贯穿项目全寿命周期，将项目不同参建方、不同利益相关方纳入其中，实现信息共享，提高沟通效率，同时实现了无纸化办公，减少资源浪费。

6.应用BIM技术服务全过程管理

目前BIM技术日趋成熟，在设计管理、现场管理（涵盖质量、进度、安全）、采购管理、造价控制、专项方案模拟等方面都体现出很高的应用价值，在医院类复杂工程中，产生的效益尤为突出。

设计管理方面：在CAD时代普遍存在二维图纸的信息缺失而缺乏直观的交流平台，或者管综流于形式、错漏碰撞普遍，以及简单示意不具备可操作性，从而无法指导施工等问题，而运用BIM技术后各专业设计师通过搭建模型，实现在虚拟的三维环境下快速方便地发现设计中的碰撞冲突，从而大大提高了管线综合的设计能力和工作效率。BIM模型还可以进行直观的方案汇报，在各方沟通中快捷高效，直达要点，减少了不必要的误解造成的时间消耗，有效缩短设计周期。

项目现场管理方面：通过将BIM模型上传至云端，现场管理人员可在PC端和移动端同步浏览，现场检查中，通过移动端BIM模型锁定质量、安全等问题构件，用不同颜色区分，并通过文字、图片等可以记录问题说明，并在问题出现空间处进行标记，及时通过协同平台反馈给相关责任人进行整改，责任人整改完成后，检查人复检，上传整改后图片及检查意见。BIM模型移动端应用改变了随身携带图纸、记录本或用头脑直接检查和记录现场问题的传统的现场联检制度，使工作效率得到了提高。

因此在医院规划阶段进行BIM应用策划与实施将极大提高管理效率，减少工程变更，有效控制投资。

三、结束语

医院新建工程要着眼不断涌现的医疗需求与技术进步统筹科学规划、合理设计、协调实施、规范运营，对建设管理者提出了更高要求。运用现代项目管理思想和技术服务于项目全寿命周期，是破解各项建设难题的有效对策，为各项管理目标的达成提供了保证。