张德先 中国铁路上海局集团有限公司计划统计部

技术改造是固定资产投资后续支出，目的是通过再投入恢复或提升生产能力、延长使用寿命、保障安全生产等。计划管理是目标导向和预期管理的重要手段，必须认真贯彻国家的方针政策，符合铁路发展战略，注重统筹利用各种资源，最大限度地提高铁路经济效益。近年来，我集团公司加强计划管理的精细化、规范化、制度化和科学化建设，提高了计划管理的整体水平，取得了显著成绩。为适应当前铁路市场化转型发展及公司制改革的新形势、新要求，必须进一步加强和规范技术改造计划管理，提高技术改造资金使用效率，保障铁路运输安全，促进铁路健康发展。

1 计划管理工作存在的问题

我集团公司计划管理工作，总体情况良好，有限的技术改造资金为铁路运输设备保持在良好状态，装备水平不断提高，运输安全持续稳定做出了积极的贡献。但也存在管理制度不完善，项目招标及结算不规范、实施进度滞后、组固转产不及时等方面问题。

1.1 管理制度不完善

集团公司所属部分单位对制度建设工作不够重视，技术改造管理及招投标管理等制度不完善，有的单位缺少相关制度办法，有的单位现有制度办法未按照新形势、新要求及时修订完善，部分条款难以满足当前形势的要求，同时引用的集团公司文件已废止。还有一些单位管理制度办法部分条款不合理，操作性较差。

1.2 项目提报质量不高

（1）项目提报缺乏前瞻性。技术改造是一项计划性很强的工作，有的站段缺乏对各种主要设备合理使用寿命、设施使用情况的科学分析，提报项目计划建议带有一定的随意性与偶然性。集团公司部分专业部门对技术改造计划工作管理力度不够，对站段上报的建议计划把关不严，对本系统发展规划研究不深、发展方向不明，影响项目的落实。

（2）项目预算的准确性不够。技术改造项目申请单位要提报项目建议书，对投资预算做出相对准确的估计。有的单位担心项目在最终批复时总要砍掉一部分投资，在申报时有意夸大投资额，在年度投资规模受限的情况下，既增加了前期不必要的工作量，又增加了立项的难度。

1.3 招标管理不规范

集团公司所属部分单位招标管理不规范，存在未严格按照制度办法实施招标，招标文件的编制不够规范和严谨，工作开展不认真、不仔细，单一来源采购比例较高，单一来源理由不充分，相关资料不完整以及归档不全等问题。

1.4 实施进度滞后

部分技术改造计划下达的项目，由于受相关建设程序、营业线（邻近）施工、设计单位出图以及物资设备招标采购等影响，进展缓慢；还有一些项目实施进度不均衡，前松后紧，项目集中到年底完成，影响集团公司技术改造项目投资任务完成情况。

1.5 工程验工计价及结算不规范

部分单位验工计价及结算不规范，存在合同不严谨、审核不严、办理不及时、相关资料归档不齐全等问题。

1.6 项目组固转产不及时

《上海铁路局运输设施设备更新改造工程建设管理办法》(上铁办〔2015〕667号)第三十七条规定"竣工决算完成后三个月内，项目执行单位按规定向资产接管单位完成固定资产移交手续。资产接管单位不得以不正当理由拒绝或拖延办理固定资产移交手续"。项目组固转产不及时问题较为突出，特别是各工程指挥部问题比较普遍，很多项目已竣工几年仍未完成组固转产。

1.7 项目完成后缺乏科学、客观的评价

技术改造项目完成后，项目是否达到设计的标准应进行客观、科学的评价，运用系统的评价指标体系与评价方法对项目的技术性、经济性以及适应性进行评价，并对技术改造过程中的经验、教训加以总结，以利于今后的投资活动。目前，技术改造项目虽然也组织验收，但未进行客观、深入评价，因此也就难以发现深层次的问题。

1.8 管理人员素质参差不齐

部分站段计划员对本单位运输生产、设备等基础资料掌握不够熟悉，提报技术改造建议计划缺乏一定针对性和及时性。提报的项目分不清是成本、大修还是技术改造，造成工作效率降低，浪费人力物力。部分站段在土建项目实施中，缺乏相应的专业管理人员，实施过程中不能有效监督，影响施工质量和工程进度。

2 对策措施和建议

加强和规范技术改造计划管理工作，利用好有限的技术改造资金，需要完善制度、理顺关系、加强监督、各负其责、形成合力。

2.1 完善规章制度，规范项目操作

要求各单位高度重视制度建设工作，在集团公司技术改造管理及招投标管理相关规章制度体系基础上，结合公司制改革新要求以及本单位实际情况，深入研究制度体系和管理问题，建立健全规章制度，夯实技术改造及招投标管理基础。现有制度办法按照新的要求及时修订完善，缺失的管理办法及时制定，制定管理制度办法不做表面文章，具有可操作性。

2.2 加大工作力度，推进项目建设

一是要求各单位高度重视技术改造项目投资任务完成，对于年度任务要排定投资完成节点进度计划，并对计划兑现率进行动态管理。

二是集团公司各业务部门对本系统的技术改造项目要主动介入、协调，督促各系统项目实施进度推进，在设备招标采购进度上加大支持力度，确保技术改造项目按计划节点完成进度要求。

2.3 落实相关措施，推进组固转产

一是加大考核力度。对无正当理由不及时办理资产移交或接收的单位，在年度经营业绩等考核中从重考核。

二是集团公司相关部门在更改项目验收会议中明确资产接管单位，并要求资产接管单位除有正当理由外应无条件接收实物资产，限时间节点进行资产转产交付，同时在验收纪要中有专门内容明确。

三是增加人员投入、落实相关责任、加大管理力度。各指挥部根据自身情况适当增加更改工程人员投入，并明确分工、落实责任，确保每个项目均明确组固转产具体负责人并形成展开表。同时加大管理力度，定期对项目组固转产情况进行检查和督促，对于工作推进不力的相关责任人采取批评教育等措施。

四是对于工程超概预算，后续需审价、批复的项目，以及其他原因短时间内无法办理组固转产手续的项目，要求项目执行单位严格遵照固定资产管理办法的规定与资产接管单位协调办理资产暂估入账，各资产接管单位积极配合做好固资移交及接收工作，后续尽快完成工程竣工决算、交接转产组固等手续，确保集团公司固定资产的真实、完整。

五是资产接管单位在立项阶段、设计阶段、实施阶段以及竣工验收阶段都应适时介入发挥作用，及时提出意见建议，尽量避免发生在批复后要求提高标准或工程实施后要求返工等情况。

2.4 加强人员管理，优化队伍建设

要求各单位技术改造相关管理人员加强对集团公司下发的有关技术改造管理文件以及专业知识的学习，提高业务素质和管理水平。对业务能力不达标、责任心不强的管理人员，要及时做出调整，优化队伍建设。各单位对相关管理人员要加强廉政风险教育，筑牢拒腐防变的思想道德防线，增强廉政风险防控能力。

2.5 严格制度执行，加强过程监管

一是要求技术改造项目的各执行单位落实管理责任，严格按照建设程序，依法合规、有序推进技术改造项目建设。各单位主要领导要亲自上手，并明确一位分管领导，负责技术改造工程的日常管理和推进工作。同时，各单位要逐项目明确具体负责人并形成展开表。

二是集团公司各业务部门对本专业单位为执行单位的项目负有管理责任，要明确分管领导和具体人员负责技术改造工程的日常管理和推进工作，要从规章制度、管理程序、项目推进等环节给予专业指导，并协调解决本专业工程项目实施过程中的问题。

三是需要完善项目后评价工作。对技术改造投资效果进行评价是技术改造投资活动中的重要一环，通过项目后评价工作，评价研判投资成效，认真总结同类项目的经验教训，将后评价成果作为规划制定、项目审批、投资决策、项目管理的重要参考依据，不断提高投资决策水平和投资效益。