刘志栋

(惠生工程(中国)有限公司 设计中心，天津 300000)

环顾当今社会经济形势，我国人口红利的消失，经济发展的减速，投资趋势的下滑必然给工程公司带来负面的影响。随着我国由生产型社会向消费型社会转换，需求也随之进行变化，这些变化必然带动经济结构的调整。自2015年～2018年间，投资不景气对工程公司的负面影响十分明显。国内项目投资减少对整个工程服务行业影响是决定性的。从最新的统计数字看几乎各大型工程公司的国内业务量均出现下滑趋势。

目前传统业务快速下沉已经引起业内的重视，随着国家和各地区“十三五规划”的出炉，如何寻找新的业务领域已成为工程公司解决出路的办法之一，工程公司转型与改革已经成为必然趋势。

1 目前工程公司的经营形式

1.1 工程行业传统的结构形式

随着我国从计划经济向市场经济转变的进程，目前，在我国工程行业的公司存在着如下几种结构形式：

1)以地质勘察为主要业务收入的勘察公司；

2)以设计服务为主要业务收入的设计公司；

3)以施工服务为主要业务收入的施工公司；

4)以工程总承包服务为主要业务收入的综合性公司。

1.2 传统的结构形式下的公司面临着问题

由于历史原因，国内工程行业的大部分公司由国有及事业单位改制而来的，与政府的关系仍“藕断丝连”，其凭借多年积累的技术优势，赢得各行业领域的。具有一定的市场占有率。但是各公司技术和业务比较单一、各领域占有面较窄。分工较细造成各公司的市场份额较小。传统工程行业分工除工程总承包企业外，各公司注册资金的规模普遍较小，在业务拓展过程中抗风险能力差，融资能力较差。同时各企业的项目管理能力偏弱。

2 传统企业的转型存在的问题

设计院作为技术密集型企业一直在工程行业中起到不可或缺的作用。其按照目前的业务范围可以划分为市政院、建筑院、工业院等。经营范围均比较单一。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。实际上，各单位在转型工程存在优、劣势各不相同，主要体现在：

(1)市政院。在过去的发展历程中，市政院的主要业务来自于政府投资，以城投或城开为代表的客户为保证自身的利益，分工较细。这就造成了市政院很难凭借自身的力量拿下市政总包业务。

(2)建筑院。以设计院为龙头的总包其优势不如以施工为主体的。同时，目前的大型建筑或超高层建筑，机电在总成本构成中的比例越来越大，以机电作为总包商将成为新的趋势。

(3)工业院。由于生产工艺等技术壁垒较高，工业院作为总包商的优势在工业领域比较明显，在选址、工艺设计、设备选型及运营维护等各环节均有突出的价值。

但是，设计院普遍采购能力较差，采购经验不足，缺乏完整的供应链体系。传统设计院由于业务划分原因，项目管理能力偏弱，特别是管理施工队伍的能力与经验不足。因此，设计院在思考战略变革时，应看清形势，不要盲目追求转型。

3 工程公司发展的关键

3.1 优化利润构成

工程公司主要业务盈利点在通过设计优化降低造价的总承包业务上。提高设计水平，降低造价将成为业务利润的重要来源。作为投资方来讲，成本的投入将直接影响企业的投资回报率，设计方案的优化，设计质量的提高越发显得重要。

3.2 服务型向技术型转换

从目前工程公司的主要业务主要是服务型的。其掌握和开发的专有技术不多，很多时候，专有技术依赖于建设单位的依赖外部转让得来。工程公司仅能够以技术工艺包为蓝本进行工程转化。从目前企业投资的方向上看，其倾向于具有市场竞争优势的项目进行建设。掌握一定的专有技术在未业主提供可靠地技术服务的同时，完成工程的转化。在带动工程公司利润的同时，也增加了企业的竞争能力。

3.3 强化项目管理能力

工程公司提高项目管理能力是实现企业转型的关键，科学的，高效的、完善的项目管理体系是工程公司项目顺利运作，高质量交接，赢得客户的根本。

当今工程公司主要项目管理部进行总承包项目的协调工作。项目部直接对项目成本、进度和质量进行控制。大部分企业没有形成公司层面对项目的有效控制。目前国内工程公司大部分有原来的设计院转型，长期的设计主导模式造成了形成不了完整的项目控制体系，而更多的是依赖项目经理等核心项目管理人员的个人能力，没有形成完善的体系保证。从而造成项目的成本的提高、进度的拖延。故此，建立项目控制体系，提高项目的管控能力已经成为企业转型中的重中之重。参考各国外工程公司，发展中企业应做到：

1)完善公司机构设置，成立专门项目管理部门，设立项目管理部、施工管理部、设备采购部、开车管理部等，从专业的角度对项目进行全方位的管控，形成结构层面的保障。

2)制定完善的项目管理文件体系，前期可以学习国内外先进的过程管理经验，从项目管理程序文件、项目管理作业文件、岗位工作手册三个层面着手，规范项目管理控制程序，同时规范公司各部门的管控界面，形成具体的操作流程。

3.4 科学的资源配置

工程公司的如何立足的核心问题是定位。项目定位层次决定项目资源的配置。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，项目管理部输出项目经理、专业设计科室为人力资源供应中心。各部门通过加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求。

公司应成立技术提升和创新中心，使资源和技术的积累与发展独立于项目管理体系，使得项目管理能力、项目执行体系、专有技术得以系统化、专业化，成为公司能力，而不是散现于个人。

4 “十三五规划”后工程公司可以拓展的业务领域

有资料显示，我国的水利、环境和公共设施管理业投资在2016年增速持续上行，1～4月份累计增速为27.77%。国家近几年大力建设水利项目以补“十一五”旧账、2016年国家明确提出地下管廊建设目标以及海绵城市政策加码都对其产生了积极影响，预计高增长势头仍将持续。电力、热力、燃气及水的生产和供应业1～4月份投资增速为23.75%，平稳上升；“十三五”期间国家会大力推进清洁能源的建设，例如核电、风电，水电、光电等投资建设逐渐上行。但是数据尚未显示以上发电项目对传统火电的冲击影响。

在基础设施建设上有资料显示铁路总公司公布的2016年铁路计划投资为8000亿。从以往的情况来看，不出意外实际与计划差别不大。意味着2016年铁路投资很难再有高增速。2016年公路和水路预计投资规模为1.8万亿，这个数与15年基本持平。预计交通运输、仓储和邮政业投资难有高增速，可能与去年持平。未来增长的亮点可能在机场建设、城轨建设上。

从交通运输上看，高速公路、一级公路、含轨道交通的投资总额占目前国家投资额较大。同时高速公路在十三五规划中是公路的主要投资方向，PPP投资占比也较高。

5 小结

就目前国内形势看，市场面临多重压力。这样就要求企业加强自身核心竞争力建设，借助政府提出“京津冀一体化”、“一带一路”、“长江经济带”三大战略部署的良好政策，在新能源开发、发电、水利设施建设、轨道交通站房、垃圾处理、光电一体化、环境保护、节能利用等领域进行延伸。做好市场转型及新业务的开发，在基础设施建设上占有一定的市场，把握未来发展机会。