EPCC模式在海外大型炼化工程项目的管理实践与创新

2019-02-06柏锁柱中国石油国际勘探开发有限公司

石油石化节能 2019年12期

柏锁柱（中国石油国际勘探开发有限公司）

EPCC（设计、采购、施工、开工）是国际先进的项目管理模式，最大优点是由总承包商对工程进行整体统筹、全面协调和系统化管理，大大缩短了工程从规划、设计到投产的周期，节约投资，减少风险，符合项目建设规律和社会化大生产的要求。中油国际炼油公司（简称PKOP炼油厂）现代化改造工程是，中国石油工程建设公司（CPECC）在哈萨克斯坦实施的第一个采用国际标准的EPCC总承包炼厂项目。PKOP炼油厂EPCC总承包工程投资巨大、技术复杂、建设周期长、施工区域广，是一个复杂的系统工程，管理难度非常大。面对全新领域、庞大工程，CPECC一方面借助自身海外EPC（设计、采购、施工）总承包管理经验，另一方面汲取项目管理理论的丰厚营养，形成了适应海外大型石油炼化工程EPCC总承包项目的管理方法。PKOP炼油厂EPCC总承包项目的成功建成，为海外大型石油炼化工程EPCC总承包管理的思路和模式的创新，以及今后同类工程的实施奠定了基础。

1 项目简介

PKOP炼油厂是哈萨克斯坦三大炼厂之一，位于古丝绸之路的重要驿站奇姆肯特市，建于上世纪70年代，80年代投入使用，是哈国成品油供应的重要炼化企业。中国石油天然气集团公司于2005年参股，与哈萨克斯坦国家石油天然气公司（KMG）实施对等管理。PKOP炼油厂原生产能力为525×104t/a，近年来由于生产工艺滞后、设备老化等因素，导致原油加工深度不足，油、污水、含硫气排放等环保设施亟待升级改造。PKOP炼油厂现代化改造的目标是恢复600×104t/a生产能力，生产符合欧IV、欧V标准产品；同时提高重油转化能力，提高轻质产品产量，改善产品质量，增强竞争能力，提高经济效益。

2 EPCC总承包管理模式

2.1 EPCC

EPCC 是英文 Engineering， Procurement，Construction and Commissioning的缩写，是包含设计（E）、采购（P）、施工（C）、开工（C），直至投产移交的总承包模式。EPCC是国际先进的项目管理模式，最大优点是由总承包商对工程进行整体统筹、全面协调和系统化管理，大大缩短了工程从规划、设计到投产的周期，节约投资，减少风险，符合项目建设规律和社会化大生产的要求[1]。

2.2 理论基础

PKOP炼油厂现代化改造工程是，CPECC在哈萨克斯坦实施的第一个采用国际标准的EPCC总承包炼厂项目。面对全新领域、庞大工程，CPECC一方面借助自身海外EPC总承包管理经验，另一方面汲取项目管理理论的丰厚营养，形成了适应海外大型石油炼化工程EPCC总承包项目的管理方法。图1是EPCC模式管理流程。

1）集成管理。集成管理是一种效率和效果并重的管理模式，突出一体化整合与内部协同。不同于以分工理论为基础的传统管理模式，不是简单的管理要素相加，而是个体要素的系统整合，具有整体寻优、功效倍增、系统创新、协同性、综合性、复杂性等特点。集成管理主要对组织机构、生命周期、管理要素三个维度，以及项目启动、计划、执行、监控、收尾五个过程进行集成研究。

2）协同管理。协同管理是将项目管理信息集成为网状信息结构，将工程过程集成为业务关联系统，对项目进行资源整合和优化。即项目管理者运用各种管理工具，调动信息和资源，促使项目各子过程、各参与方协同发展，最大限度提高系统功效。项目协同管理的基础是对信息、业务、资源等进行集成管理[2]。

3）集成化协同管理模型。PKOP炼油厂EPCC总承包工程投资巨大、技术复杂、建设周期长、施工区域广，是一个复杂的系统工程，管理难度非常大。CPECC结合集成管理和协同管理理论，对项目管理进行整合，构建了集成组织、工程过程、管理过程、信息、资源五个维度的管理模型。在项目执行过程中，CPECC强化以进度计划为主导的统筹协调和以工作分解结构（WBS）为基础的多维管理，实现了项目集成化协同管理。

图1 EPCC模式管理流程

从图1可以看出，工程过程集成是项目执行的主过程；管理过程集成对其他集成进行协同管理，并是各集成发挥作用的中介；组织集成是调动项目内部资源、信息、管理要素的核心力量；资源起服务保障作用；信息是沟通平台[3]。

3 PKOP炼油厂EPCC总承包管理实践

3.1 管理思路

CPECC在本工程采用“集约化管理、专业化服务、整体性协调”的管理思路，即由PKOP炼油厂项目部负责对项目组织、资源、目标等要素进行集约管理，履行项目执行主体责任；由公司各专业分公司和采购中心为项目提供设计、采购、施工等专业化服务；由公司有关部门协调外部条件，对项目执行进行督促落实，在公司层面保证项目整体协同。

3.2 资源优势

CPECC集合全公司资源，推动EPCC执行团队项目管理能力和风险管控水平提升，保障项目快速推进。

1）最佳实践和工作方法。通过执行宁夏、广东等全厂性EPC总承包项目的经验积累，采用“系统化管理、分项目运作”的理念，实施区域项目部制管理模式。

2）丰富的知识储备和数据库。建立了完善的项目管理信息系统（CPECC-PMIS），实现了文档、合同、采购等11项业务模块网上流转，形成了“公司—分公司—项目”三层系统架构。拥有强大的数据库，包括项目总结、案例资源、过程资料等，有助于总结和固化经验教训，对项目执行具有很大的参考意义。

3）专业的设计、采购和施工服务。汇聚国内最好的设计和施工力量为项目提供专业化服务。拥有全球7个采购中心、1 200多个供应商和服务商的全球采购网络及当地化采购体系，并与国际知名工艺设计、技术专利、设备制造公司建立长期合作关系，有效保证了项目物资需要[4]。

3.3 集成化协同管理

1）建立矩阵式组织机构。CPECC按照矩阵式项目管理组织要求成立了项目经理部，并依据工作量、装置特点、各单元关联等，成立了3个区域项目部。项目经理部共由3个区域项目部、11个职能部门组成，如图2所示。

2）形成整体性、敏捷化管理机制。建立高层沟通机制：公司副总经理直接参与项目管理，并参加哈国石油组织的月例会，为项目建设开辟“绿色通道”，提高解决问题的效率。加大公司层面推动力度：CPECC将PKOP炼油厂项目列为“一号重点工程”实行升级管理，成立专项工作推进小组，由公司副总经理任组长，2名总经理助理任副组长，各专业分公司和总部有关部门负责人为成员，组成公司史上最强项目管理阵容。分公司全力支持：CPECC哈萨克斯坦分公司5名班子成员兼任PKOP炼油厂项目部班子成员，分公司机关整体搬迁到奇姆肯特市就近为PKOP炼油厂项目服务，各项目随时调配人员、物资等至PKOP炼油厂项目上。设立项目层面工作组：成立专业技术协调组、采购技术支持组等10个工作组，汇聚设计、技术、采购、项目管理等专业人员，与设计院、公司采购中心、分包单位等结合，推动工作进展和棘手问题解决。

图2 矩阵式组织机构

3）实现EPCC管理过程整合。运用现代化的管理技术和手段，加强EPCC全过程管理，确保各参与方在项目统一平台上高效运行。设计管理上，建立既符合当地和国际标准又满足生产需要的综合标准体系，不断加强设计优化，提高设计质量。实行“For A For C”模式，协调设计院、业主、设计监督集中办公，提高文件审批速度和通过率；采购管理上，执行公司总部集约化采购与属地采购相结合的两级采购模式，狠抓催交催运、运输清关、出厂检验等关键环节，确保物资快速、保质到场。

4 PKOP炼油厂EPCC总承包管理创新

4.1 优化整合全球优势资源

发挥中石油整体优势，最大限度承担项目建设任务，整体展示中石油工程建设实力和形象，共有13家中石油企业参与项目建设；实现国产设备和技术输出，向业主全面推荐中国技术和设备，与沈鼓、陕鼓等大型企业深度合作；融合国际一流技术，与国际知名工艺设计、技术专利、设备制造公司建立合作关系；充分依托当地资源，在设计转化、非主体装置施工上选用当地公司，在满足属地化要求的同时降低项目成本[5]。

4.2 优化Pr imaver a P6为核心的进度管理系统

Oracle Primavera P6作为目前国际通用的项目进度计划管理软件，在工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和资源分解结构（RBS）应用方面优势明显。在项目初期项目部购买了P6服务器，建立了BS浏览器访问模式和CS本地客户端/服务器访问模式相结合的进度计划管控平台，在此平台上项目各参与方实现了无缝对接。组织编制项目各单元EPCC详细三级基准计划，链接设计、采购、施工、开工之间的逻辑关系，计算进度，优化工期。

4.3 强化样板引路的质量管控措施

在施工之前，做好样板工程引路工作，宣贯质量要求的标准和质量控制的难点，从基坑土方开挖到基础土方回填完成，从管道防腐喷砂到系统气密试验完成，严格控制各项工序的过程质量。对样板施工过程中发现的问题及时进行纠正、总结，并向各相关分包商进行交底，明确相应的技术要求，为后续全面施工树立样板、制定标准。

4.4 严格把好过程工序质量关

认真执行质量自检、互检和专检制度，以管道焊接作为质量管控关键点，通过严把焊工资质关、严格焊材领用、保证焊接可追溯等各个环节,加强全过程质量管控。同时,根据工期紧张的工程特点，通过总结国内外施工经验，在施工中采用“管道自动切割、组对、焊接一体化工作站”进行工厂化流水作业，提高工艺管道预制深度；在大幅度提高劳动效率的同时，有效保证焊接一次合格率，焊接一次合格率达98.76%。

4.5 加强HSE全方位立体监管

安全管理人员实行“双配置”，分公司和项目部安全总监常驻现场，不挂空挡；在施工现场率先设置安全培训室，进场前必须100%培训并通过考核；强化道路交通安全管理，实行人车分道，配备交通指挥员，为车辆安装GPS监控，班前对司机进行酒精检测，加强对司机和车辆使用的管理；形成HSE风险动态监控机制，通过广泛收集各类HSE违章隐患、不安全行为等基础数据，统计分析HSE风险的动态变化，为项目HSE管理提供量化数据支持。项目自开工至今，共实现安全工作2 740万工时，安全行车里程1 230万公里[6]。

5 对石油炼化工程EPCC总承包管理的建议

5.1 构建项目级大控制运行体系

在学习借鉴国际知名工程公司管理体系文件和总结公司海外总承包项目执行经验的基础上，编制《海外EPCC总承包项目管理规范》等制度文件，深化CPECC-PMIS、P6、伊利、Viso等信息化平台和软件的应用，推进数据库建设，促进管理体系的标准化、流程化和信息化。组建综合控制部门，以WBS为纽带，以专业控制体系为运行机制，形成包括进度、费用、材料、合同、财务、文档在内的项目级大控制体系，确保各项目标受控。

5.2 筑牢EPCC总承包管理基础

在管理上与国际一流接轨，以计划为指引，以合同为核心，实现设计、采购、施工、开工相辅相成，决策层、执行层、操作层有效沟通。加强与设计院的融合，利用总院的人员和技术力量实现对其他设计分包单位的共同管理；进一步提升设计对采购的支持力度和采购对供货商的管控力度，实现采购创效；完善海外区域项目部制管理模式，在运作的统筹协调和执行力上进一步强化，推进全面纵深管理；开工提早介入前端管理链条，以开工节点倒推设计、采购、施工节点，确保“后门关死”；全面推行目标成本管理，以完善的理论分析、管理制度和组织协调实现低成本战略；发挥财务的数据分析、质量和HSE的保障作用，联动各专业、各系统一起为EPCC项目管理服务[7]。

5.3 全面加强分包商管控

强化分包商“五关”管理，加强分包商准入、管理和审核评价，将所有分包商纳入CPECC管理范围，执行统一的管理规定和工作标准。对于资质不健全、服务不到位、评价不合格、发生安全事故的分包商，一概清退并纳入“黑名单”。进一步加强总分包体系建设，在分包商指标量化控制、计划部署、工作流程、体系建设、项目运行、成本控制等方面多下功夫，一方面实现对分包商的有效管控，另一方面帮助分包商提高管理水平，从而促进项目建设[8]。

5.4 强化国际化管理团队建设

坚持“人才国际化，用工当地化”战略，通过专业培训、高端项目历练等方式，定向培养一批会外语、懂管理、熟悉国际项目规则的复合型管理人才[9]。完善总部机关与海外单位人员轮岗制，推进海外项目经理以上人员在总部与海外间、高端与传统项目间的纵横交流常态化，建立海外单位班子成员、金牌项目经理讲课制度，不断扩大国际化人才队伍数量，提升人员整体素质[10]。