文/程斌 中国江西国际经济技术合作有限公司 江西南昌 330000

1、引言

跨文化管理指的是对两种或多种文化的控制和组织。经常有大型组织参与国界以外的建设，包括在其他国家设立子公司，被归类为“跨国建设”[1]。每个国家和组织在一个完全不同的经济，政治，法律，文化和竞争环境，企业必须学会积极去面对。因此，企业进入国际市场，企业必须有效地和有效地处理建筑与遇到的各种文化。国际建设是一个完全新的概念。在第二次世界大战结束之后的时期，国际建筑活动遵循了两次世界大战之间所见证的非常相同的模式。这刺激了对经验丰富的建筑师和设计师的需求，其中大部分来自发达国家。随着世界银行和亚洲开发银行等国际融资机构的出现，发展中国家的国际建设范围也大大扩大。许多来自发达国家的承包商参与了这些机构在发展中国家资助的建筑工程。因此，他们必须越来越多地与来自其他文化的人打交道。下列技能对于国际市场上的项目经理来说很重要：有效的沟通技巧；有效的领导技巧；良好的人际交往能力；适应性和灵活性；功能/技术优势。没有这些技能，海外职位上的项目经理可能会受到文化问题的阻碍，而这些文化问题可能导致公司不必要的成本/损失[2]。本文结合我国具体情况，对跨文化管理的关键概念以及建设项目管理中的关键职能进行考察。

2、跨文化管理

个人关系在亚洲文化中非常重要。亚洲人倾向于首先发展与他们的商业伙伴的人际关系，然后再着手于谈判的规范。尤其是家庭关系和亲属关系，在亚洲商业交易中尤为突出。在亚洲社会，冲突被避免，人际关系被高度重视。相比之下，与美国人的人际关系在做生意时就不那么重要了。美国人喜欢更迅速、更直接地触及要点，尽管这种方式可能使某人个人和公开感到尴尬。另一方面，北美文化倾向于更加强调能力。在地位很重要的文化中，如在日本和中国，避免在公共场合直接与人谈论问题，以免使某人尴尬或降低他的地位[3]。时间因素在不同文化中也有着不同的内涵。

3、中国项目管理

同许多其他发展中国家一样，中国在许多经济领域仍然依赖发达国家的资本和技术。由于拨出资金用于建立培训和教育中心，其人力资源不发达。中国很大一部分人口，尤其是农村人口，大部分都是非技术人员。由于过去实行的闭门政策，中国的人力资源和技术增长领域受到了抑制。与中国经济的其他部门一样，建筑业也依赖外资、技术和专门知识。在中国缺乏履历的大型基础设施和复杂的工业项目中尤其如此[4]。然而，外国项目经理在中国建筑业发挥作用时必须意识到的几个特点：1.在中国，家族企业仍然占据着主导地位，并且严重依赖国内和国际上的家庭关系。在与中国建筑公司谈判时，外国项目经理应准备面对一群以某种方式与中国主要承包商有联系的分包商。在处理这种性质的情况时，对于外国项目经理来说，不要抱怨或损害任何人在公司内的地位很重要，因为中国主要承包商和分包商之间的纽带和相互信任很难打破。2.我国建筑业采用国际标准合同形式也存在着制约因素。这是因为在这些表格中几乎没有或根本没有规定为适应当地条件而做出修改。3.在建设项目开始之前，需要获得许多政府/省级部门的批准。对于有外国股权参与的项目尤其如此。

结论：

中国人从小就灌输这样的观念：家庭是他们社会的重要组成部分。因此，为了维护这一理念，外国投资者可能会觉得，在中国的决策过程非常漫长，并且具有官僚机构迷宫的特征。在谈判初期，中国人往往强调友谊、共同利益和相互信任的重要性。在谈判的后期阶段建立这些属性之后，中国人通常会利用这些属性来限制他们潜在的合作伙伴，从而给予他们最好的条件。总之，在这个全球化的时代，国际建筑项目的管理越来越重要。在国际建筑项目中工作的项目经理应与其团队的其他成员一起确定普遍存在的文化差异，并采取适当措施以实现项目绩效。以中国为例，案例研究表明，外国项目经理在与中国同行打交道时，应该认识到中国的管理风格。