北京淳信资本管理有限公司 张文娟

1 中小企业预算管理的意义

中小企业是我国经济增长的发动机，创造大量就业机会，促进社会稳定，推动经济实现高质量发展。随着2018年正式实施的《中华人民共和国中小企业促进法》的深入贯彻落实，进一步改善中小企业经营环境，中小企业将获更多政策红利。另外，面对错综复杂的国内外形势，我国经济结构优化调整，大力发展中小企业在弥补经济补短板，增强经济发展后劲发挥着重要作用。为此，加强中小企业改革，实现各类中小企业发展精细化管理，已成为当前一项刻不容缓的战略任务。发展的前提是持续经营，持续经营的前提是资金流不出现断链，有效实施预算管理与控制作为中小企业管理的重要手段，对中小企业的发展有着深远的意义。

1.1 以经营战略为指导，明确预算目标

将预算管理融入企业经营战略，明确预算管理目标，快速响应市场变化需求，有助于及时掌握市场变动趋势，调整经营策略，对预算进行动态管理。

1.2 发挥预算在生产经营中的管控作用

对经营活动有较强的现实指导意义，实现对生产经营中的管控作用。特别是实行有效的预算分析有利于费用的控制与节约。加强费用预算分析管理，关注费用支出的进度，提升企业的费用预算管控水平。

1.3 预算管理促进高效配置资源、合理规划业务

预算管理有助于促进企业高效配置资源、合理规划业务，有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力。

1.4 预算管理与考核挂钩，将预算管理落到实处

预算管理与考核挂钩，建立科学、合理业绩指标体系，实施全面预算管理，分部门进行考核，将预算执行结果作为业绩考核的标准，将预算管理落到实处。

2 中小企业预算管理存在的问题

2.1 预算编制脱离实际

因缺乏详细调研和科学测算，使得预算脱离实际。实际执行之后，导致预算赤字或结余，造成资源浪费或资源不足。

2.1.1 预算考核指标设计过于简单，不系统、不科学

预算指标与经营战略不匹配，只考虑短期目标，未考虑长期目标，预算指标体系缺乏全面性系统性，仅仅以收入、利润、业务量等指标作为预算指标。缺乏关键业务指标、市场占有率指标。各项非财务指标设置过少或缺失，导致预算结果无法正确反映企业真实的生产经营状况，预算结果目标不明确、重点不突出、参照标本不匹配的问题。

2.1.2 预算编制方法比较单一

在预算编制中，中小企业预算编制方法比较单一，大多采用固定预算，在上年指标实际数的基础上乘以固定的增长率得出预算指标，这种简单和模式化的预算编制方法很可能导致预算不可行。

2.1.3 预算编制流程未考虑企业实际

大多中小企业由少数高管制定经营目标，容易脱离实际，特别是当企业具有一定规模时，经营领导很难掌握一线情况，预算与现实存在差距，且少数人编制预算，不容易得到员工认同，影响预算执行效果。

2.2 预算管理流于形式

近年来，一部分中小企业推进预算管理，并取得了一定成效，但由于存在认识上的误区与具体的操作问题，导致预算管理作用并未得到有效发挥，使预算管理流于形式。

2.2.1 缺乏系统的预算分析

预算分析较为简单机械，停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，缺乏全员参与，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。

2.2.2 缺乏全面的预算控制

很多中小企业虽编制了预算，但在应用的深度上，距离实现全面预算管理尚有较大差距。首先，预算管理意识薄弱，大部分人员不重视预算工作；其次，预算管理缺乏重点，没有建立有效的预警机制及有效的监控措施，缺乏有效的手段支持动态过程监控；最后，未根据预算对经营活动进行事前控制，主要以事后控制为主，缺乏事中控制，无法实现预算功能。

2.2.3 预算调整的随意性较大

企业则随意追加预算，使预算失去刚性，按追加后的预算进行考核，使考核失于公允。

2.3 预算与考核脱节

虽然大部分中小企业已实施预算管理，但预算管理过于简单，往往是预算与考核两个独立的系统，没有内在联系，预算与考核脱节，导致预算边缘化，无法落地。

3 中小企业预算管理建议

3.1 充分考虑企业实际，科学的编制预算

预算编制应该建立在科学测算、整体评估、切合实际的基础上，建立科学的预算编制体系，是加强预算管理的重要任务之一。

3.1.1 科学设计预算指标

首先，引入平衡计分卡理念，从顾客指标、财务指标、内部业务过程指标与学习与成长指标四个维度选择适合本企业预算指标内容，重点完善财务指标与非财务指标的平衡、与客户相关的外部指标以及与关键业务过程和学习成长有关的内部指标的平衡、领先指标和滞后指标设计的平衡、结果衡量与未来业绩衡量的平衡。同时结合企业经营战略，全面梳理预算控制的关键节点，参照平衡计分卡理念，建立预算指标体系，使企业的考核指标体系整体性强、重点突出。其次，在引入平衡计分卡理念的同时，运用关键指标法，根据企业战略目标，针对顾客指标、财务指标、内部业务过程指标与学习与成长指标四个维度，分层提炼出关键指标，同时进行对标管理，针对关键指标，与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习先进经验来改善自身的不足，超越标杆企业。最后，根据设计完善的指标体系，建立预算测算模型，将销售、产能、采购等指标联动起来，模拟最好、适中、最差等不同情景与企业经营的影响，同时结合历史数据，测算对净利润、EVA、现金流等核心业绩指标的影响，从而制定更科学合理的预算目标。

3.1.2 选择适当的预算方法

从多种维度出发，采用不同方法编制预算，按照编制基础来划分：零基预算和增量预算；按预算的稳定性划分：固定预算法和弹性预算法。

(1)零基预算和增量预算。零基预算是指根据预算期的需要编制预算，仅分析项目或费用数额的合理性，不考虑以往期间的发生金额，综合平衡编制费用预算。如对外投资、新进入新行业没有参照物等，只能用零基预算。增量预算是是根据以上年度实际发生额为基础，同时考虑市场经营情况，同步调整上年度预算中的各个项目，是费用预算中常用的方法，编制简单，省时省力。(2)固定预算与弹性预算。固定预算是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法，在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源。固定预算有助于监控过程中成本费用变化的情况，但当企业遇到销售周期不稳定或季节性波动等状况，用固定预算指导企业运营不符合实际。弹性预算恰好弥补了这方面的不足。弹性预算基于弹性的业务量编制预算的一种方法，根据实际销售结果调整变动类成本。将固定预算与弹性预算结合运用，将企业的资源划分为固定类和变动类，分别预算、分类考核。

3.1.3 调整预算编制流程，充分考虑业务实际

预算编制应采用上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式方式进行，包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。预算需要全员参与，企业全体员工应直接或者间接地参与到预算的编制中来。最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

3.2 严格预算管理，发挥预算作用

3.2.1 完善预算分析体系

根据设计完善预算控制指标，分层建立预算分析模型，结合预算执行偏差分析的运用场景和分析思路，同时融入纵向历史对比，横向单位对标，深入分析预算各类指标，建立完善的预算分析体系。实现对预算执行偏差情况的追根溯源分析，实现对现金预算执行偏差的准确定位，深化预算价值分析，准确评估预算管理对企业经营的管理价值，持续改善预算管理工作。

3.2.2 进行全面的预算控制

加强全员预算管理意识，对各单位预算数据开展动态监控，设置预警线，并及时发现预算执行异常，强化预算过程监控。

(1)加强预算管理意识。高度重视预算管控，实施一把手负责制，通过培训等方式，提高全员预算管控意识，对预算管理的认识不再流于只是堆砌预算数据的表格，同时借助于高效的信息化工具，使预算管理真正落地，指导实际业务的执行。

(2)控制关键节点，设置预算指标预警线。在预算执行时，高度重视关键点预算控制，对于重要的弹性大的费用项目，可以单独建立激励机制，并且将责任、利益通过考核、评价落到实处。同时注重创新预算管理手段、重要战略目标分解、设置预算指标预警线，明确预警时间、条件、通知对象，密切监控达到预警线的指标，从而帮助企业及时掌控预算执行情况和存在的问题及时采取措施，使相关指标降至预警线以下，完善企业预算管理的工具和手段，提升预算管理的实际价值。

(3)强化预算过程监控。预算的指导和约束作用不再局限于事后的差异分析和原因分析，而是在事前有预警，事中有控制，强化业务执行过程中的预算监控。

3.2.3 加强预算调整的管理

严格预算管理，不得随意调整预算，特别是应加强超预算审批控制，执行额外审批流程，分级审核。对于预算外审批，应执行严格的审批流程。

3.3 将预算与考核挂钩，将预算管理落到实处

首先，预算管理是企业建立科学管理体系的核心，绩效考评即是本次预算的终点和下次预算的起点， 将预算与考核挂钩，编制、执行预算并对结果进行恰当的考评，相互作用构成了一个完整系统；其次，预算指标来源于战略目标分解，将预算指标作为业绩评价的考评目标，与企业战略保持一致。预算是考核结果的重要标杆，为考核部门的经营业绩提供了重要依据；最后，健全科学规范的预算绩效管理制度，统一预算绩效目标、完善预算绩效监控、评价预算绩效结果等管理流程，健全共性的预算绩效指标框架，保证预算绩效管理标准科学、程序规范、方法合理、结果可信。

4 结语

中小企业应强化企业横向和纵向协同，促进企业目标战略精细化，构建全面的预算管理体系，优化预算指标与预算流程，搭建预算编制统一平台，整合预算分析模型，强化预算管理理念，建立从预算编制、预算管理到预算考核的完整体系。