湖北广济药业股份有限公司 吴爱珍

全面预算管理主要是指在企业进行生产经营管理的过程中，对自身经营情况进行全过程管理，以获取经济效益为目标，对生产、成本、销售、资金等环节进行预测，并且定期将预算与实际数据进行分析，找出差异金额、分析形成原因、主要责任单位和责任人并加以改进的过程。由此可见，全面预算管理是集资源计划与管理控制于一体的管理活动。企业借助全面预算管理，可以对企业集团内部各个分子公司、部门的人、财、物等资源进行合理分配和监管，从而使企业集团生产经营活动有序、有效协调进行，能起到降低成本和节能增效的作用，实现企业集团利益的最大化。

1 国有制造企业集团全面预算管理的意义和作用

1.1 有助于完善国有企业集团法人治理结构，协调分权管理和集权控制

(1)国有企业集团治理结构和内部控制环境是影响企业集团发展的重要因素，涉及到企业组织结构、内部环境、内部监督、风险评估、控制活动等方面。国有企业集团全面预算管理对国有企业集团内部控制具有一定程度上的统领功能，能约束其经营行为，建立有效的国有企业集团的治理结构，降低预算的随意性，防止经营者进行人为利润调整，从而确保企业集团会计信息的真实性，实现企业集团经济效益的最大化。

(2)目前国有制造企业集团由于所有者与经营者管理目标不一致和信息不对称等原因，存在股权结构不合理、董事会作用不强及监事功能不足等问题。只有通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标，才能有效地发挥经营者自主经营权，使企业集团管理更加正规化、制度化，减少经营管理成本，提高管理效率，使经营者的积极性得到更好发挥，企业集团经济行为也更加长期化、稳定化。

1.2 加强国有企业集团经营决策科学化、合理性，可以提升企业战略管理能力

全面预算管理是将战略目标进行分解、实施、控制和实现的一系列过程。通过对全面预算执行和控制，企业可及时发现市场和经营环境的变化，并向决策者提供管理需求的决策信息，有助企业及时的调整战略规划，强化企业战略管理应变能力。

1.3 全面预算管理对于企业的短期发展具有指导作用，是必要的监督与考核平台

由于全面预算是在企业战略规划目标基础上，依据自身经营的情况，制定出具体行动计划，分配整个企业资源的一种系统方法，故预算管理成为了必要的监督与考核平台。通过预算的制定，国有企业集团能更加清楚的认识和监控自身的战略目标，将全面预算执行与企业考核机制相挂钩，激发员工的工作积极性，保证各项辅助性指标的顺利进行与完成，指导着企业的短期发展。

2 预算管理存在的问题

2.1 预算缺乏企业战略目标的明确指导

国有企业管理者在思想上对全面预算管理没有正确的认识，不能深刻理解全面预算管理的深层含义。因此在全面预算的执行过程中，并没有对企业现状进行分析，而是直接根据公司相关考核要求制定了高要求理想化模式的预算目标，并未将预算管理与其他产出、加工制造、经营销售有机结合，未进行多维度对标分析测算，未设置不同的目标方案并对不同资源进行合理配置，从而导致全面预算缺乏企业战略的明确指导，目标模糊不清。

2.2 全面预算管理对企业生产经营活动的指导性较差

现实中大多数国有企业集团未建立专门的全面预算管理组织机构和体系，导致在企业生产经营活动全面预算管理没有起到很好的指导作用。一是国有企业集团预算部门对全面预算管理体系的核心理念以及重要功能认识不足，大多数只重视日常成本的预算控制工作，使全面预算管理结构体系建设开展较慢，有的甚至无法开展；同时全面预算管理组织体系的不完善使得国有企业集团在其编制、执行、考核和监管等环节的推动执行力量较弱，全面预算管理体系的主导作用未能充分发挥，在实施出现的问题时也未能及时深入分析，使得国有企业集团在后期执行评价时缺乏有说服力数据的支持。

2.3 预算管理未能与绩效相结合，执行缺乏积极性

在全面预算管理体系建立和执行的过程中，多数国有企业集团对预算目标差异的考核力度不强，使得全面预算指标的编制与考核彼此脱节，无法使管理层、执行层员工将制度与自身利益相关联，造成企业管理层及相关人员在执行预算时缺乏积极性。

3 国有企业集团全面预算管理问题的解决对策

3.1 以企业战略目标为核心，树立正确的全面预算管理理念

企业战略目标关系到企业的生存和发展，因此在规划战略目标的过程中，不仅要充分考虑到资源的优化配置，更要保证在整体目标不变的情况下，随时可以根据企业的经营状况作出有利于企业发展的动态调整。

对于国有企业集团而言，经济效益的最大化始终是其战略目标。在市场经济条件下，经济效益水平是由市场需求变化和企业自身的生产经营模式两方面因素共同作用的。其中，市场需求引导企业的生产方向，因此国有企业集团在建立的全面预算管理目标时，应以提高企业经济效益为核心，以市场需求作为导向，进而对制造企业各种生产要素进行分配，生产活动进行调整，将企业的短期和长期利益与企业战略目标相联系，详细和认真地汇编各项预算数据，使全面预算管理目标与战略目标保持一致性和统一性，保证企业目标的科学性、合理性与可实现性，以实现提高企业经济效益的目标。

3.2 健全国有企业集团全面预算管控制度，构建完善全面预算管理的组织体系

国有企业集团应进一步加强组织领导，完善全面预算的组织体系，加强全面预算的管控制度建设，通过优化业务流程，不断加强全面预算管控工作的系统性和协调性。应结合国家政策和公司实际情况，参照同行业的实际经验，制定适合自身的全面预算管理制度；同时由于国有企业集团分子公司、相关部门和从业人员较多、业务流程复杂，因此，应建立专门的全面预算管理组织体系并且通过任命相关责任人员，组建健全的全面预算管理团队来支持全面预算管理实施。如设立向企业董事会负责的全面预算管理委员会，同时任命集团层面的负责人，强化集团总部在全面预算管理工作中的统领和总控作用，并将全面预算管理作为各级子公司企业的负责人工程，建立纵向贯穿集团内各级子公司的全面预算传导机制，从而实现集团总部与子公司之间的有效协同，使其相互之间形成严密的预算责任网络。

3.3 建立和完善国有企业集团全面预算考核体系，促进其管理效率和质量的提升

所谓的预算考核，就是对预算执行结果进行评价。在国有企业集团全面预算考核过程中，若考核指标科学、完善且合理，会大大提高员工工作的积极性，从而有利于国有企业集团业绩的提升，否则全面预算所做的工作就会毫无意义。因此，国有企业集团应建立科学、完善和合理的考核指标体系，以顺利实现国有企业集团的战略目标，大幅提升国有企业集团在市场中的竞争力，并确保其高效的运营效率。如在设置考核体系过程中，可引入平衡计分卡制度，从内部运营、学习成长、财务和客户四个角度建立以及完善考核指标，进而避免由于考核指标只能衡量过去发生的事项而影响企业未来发展。同时，平衡计分卡制度是从多个角度建立以及完善考评体系，这样既保留传统上对绩效考核的指标，也兼顾了促成国有企业集团目标的绩效因素；在支持国有企业集团追求业绩之余，通过兼顾学习与成长方面，将战略目标和绩效驱动因素串联起来，充分发挥全面预算管理的效率和质量。

3.4 将全面预算管理与绩效相结合，提升预算执行积极性

为了进一步加强国有企业集团内部的经营与管理，提升预算执行的积极性，必须要将相关的激励政策和相关约束机制结合，同时把预算执行和绩效考评进行关联，预算执行的有效性才能得以实现。针对国有企业集团当前考核指标方面存在的问题，应采用预算执行与企业奖惩相挂钩的形式：以全面预算管理责任目标作为奖惩机制确定的基础，把实现过程考评和结果考评相结合，确保公平、公正、公开，即实行即时奖惩和期间奖惩两种相结合的方式，通过对相关责任中心进行全方位的考评，确保从根本上保证绩效考评的科学性、合理性与时效性，以增强企业员工执行全面预算的积极性。

4 结语

全面预算管理在国有企业集团的发展中起到了极其重要的作用，但也面临着诸多复杂的问题和挑战。国有企业集团应通过进一步深化全面预算管理，完善相关的预算约束与激励机制，以保障国有企业集团在国有经济发展中的地位。