董荷强，段秋实

（一汽解放汽车有限公司产品管理部，长春130011）

1 引言

中国汽车整车企业间的竞争日趋激烈, 各大厂商纷纷增加新车型的研发，通过同期并行开发多个新产品来实现保证企业可持续的竞争力。不同产品开发项目的时间、质量、费用的指标均不相同，如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转成了摆在整车厂面前的首要问题。本文从流程、组织结构、资源计划平衡、绩效等管理元素，对项目管理模式进行新的研究，保证项目群的高效运行。

2 现状及问题

汽车产品开发项目群管理是将多个产品开发项目视为一个群体进行管理，确保多个产品项目有效协同和决策。汽车产品开发项目存在着技术复杂、研发周期长、参与人员数量多、管理规范性要求高、研发成本高等特点，项目群管理质量普遍较低，主要存在以下几方面问题。

2.1 缺乏项目分类规则和适用多种项目的产品诞生流程

产品开发项目无明确的分类，导致无法确定不同项目的工作量和优先级。产品开发流程仅适用于少数大平台开发车型，对于年型车开发过程没有清晰的流程支撑，里程碑节点的交付物缺少交付标准和评审要素。公司需要构建完备规范的产品诞生流程，并制定明确的裁剪规则适配不同的开发场景。

2.2 项目群管理的组织结构决策效率低

传统的汽车产品开发项目管理模式多为“职能式”项目管理：项目经理和业务部门派出的专业人员组成一个松散的团队。该管理方式存在以下劣势：项目经理的角色是一个“协调员”，各部门专业人员扮演着项目与部门的“联络员”角色，角色责任不清晰，凝聚力不够；项目团队没有对产品诞生过程进行端到端的管理，没有聚焦产品商业成功；跨部门运作机制不健全，项目团队成员责权利不对等。

2.3 项目计划管理规范及资源分配协调机制缺失

项目计划管理无统一的管理规范，计划管理没有明确的分层规则，项目经理更多关注重要的里程碑节点和项目结束时间，对专业级计划管控不足，经常出现项目拖期。各专业计划编制无统一基线，颗粒度不一致。另外，项目之间没有进行充分的资源平衡，人力、设备等资源冲突严重，承担多个项目的团队成员工作冲突，沟通频繁，效率低下。

2.4 没有基于商业成功导向的项目绩效管理制度

未建立项目绩效管理规则，项目之间没有进行指标评比，导致项目团队主动性不够。同时，团队成员个人绩效评价完全基于专业部门的评价结果，项目经理对其没有评价权，员工在项目中的表现难以直接体现到绩效评价结果上。缺乏明确的可操作的项目激励机制，无法牵引项目团队挑战高目标。

2.5 项目管理IT 化水平低

项目管理IT 化程度低会导致三个问题：第一，项目管理人员投入大量精力用于文件收集汇总等工作，效率低，管理成本高；第二，项目状态和数据呈现可视化差，不利于向决策层传递信息；第三，不利于项目知识积累，项目文件都在项目成员个人电脑中保存，项目的经验随着项目的结束就丢失，项目中好的方式方法没有固化；第四，项目团队无法进行方便快捷的项目写实，工时及费用难以统计，无法形成项目管理能力基线。

3 项目群高效管理模式研究

3.1 建立清晰的项目分类原则，并搭建一套可裁剪、适用多种场景的结构化流程

通过汽车产品项目的开发内容和开发工作量，明确项目分类规则。下面是Ⅰ-Ⅲ类整车开发场景的分类原则示例：Ⅰ类整车开发：全新造型、全新驾驶室、匹配全新大总成（发动机和传动系总成）；Ⅱ类整车开发：重大技术升级、内饰或外饰升级、重要法规升级；Ⅲ类整车开发：年型车开发、已有平台的拓展车型开发、基于特性客户需求的个性化定制车型。

构建跨部门高效同步工程的结构化流程，明确各专业在产品开发不同阶段的交付物清单和评审标准，规范产品开发过程管理。整车产品开发阶段包括：项目确认、概念设计、工程与验证、生产准备、试生产和生产阶段。建立流程裁剪规则，根据项目分类和开发内容进行适配，特别是针对年型车或订单式车型开发，诞生流程的部分节点可以裁剪或合并，在保证交付合格的前提下最大限度缩短周期，使同一套流程适配多个场景。

3.2 构建强矩阵式项目管理模式

各专业派出经验丰富的重量级人员组建强矩阵式项目团队，确保项目成员能够充分拉通专业部门资源支撑项目；建立团队运作机制，对项目会议运作、项目成员出席率、交付件质量定期开展评价，确保团队健康运行；实施项目合同管理，项目团队对产品开发目标进行承诺，确保经营责任落地。

建立分层决策评审机制。搭建项目级技术评审委员会（由各领域专家组成）、公司产品例会（由公司研发副总和各部门部长组成）、公司产品战略委员会（由公司经管会成员构成）三级产品项目群决策机制，明确各级会议成员职责，制定会议运作规范，加强会前沟通和会议遗留问题跟踪，提高决策效率。

3.3 强化项目计划管理和资源平衡

明确项目计划管理规则，各部门派出的项目成员要对齐项目里程碑计划，编制本专业内部计划，并通过项目经理评审，保证计划落实和资源投入。

多个项目执行过程需要共用研发设备、试制车间、试验场地等公共资源，因此，如何进行项目之间的资源调配对于整个项目的成败至关重要[1]。公司要对三个层面的研发资源进行管道平衡。第一层：制定未来3～5年产品规划时，应对产品资源需求（包括人、财、物）和公司各领域资源供给做通过量评估，并提出未来能力规划建议；第二层：对当年产品开发计划所需求的人力、设备、场地等资源进行管道测算，并依据项目优先级进行调整，对紧缺资源做好业务外包预案；第三层：对各项目执行过程中所需资源进行月度例行审视，及时反馈冲突情况，并进行项目间的资源调配，保证重点项目资源供应。

3.4 建立项目绩效管理机制

公司对各部门派出的项目成员，实施双线（项目经理线+专业部门线）考核机制：第一，项目成员同时与项目与部门签署绩效。项目成员既是专业部门员工，同时也是项目团队成员，除了专业部门对其的要求外，其个人KPI 中应包含项目经理对其分解的项目工作目标。第二，项目经理对团队成员绩效具有建议权：专业部门经理对派入项目的员工个人绩效进行综合评定，并将评价结果通知项目经理，项目经理对评价结果有建议权。第三，根据项目开发难度和工作量设置一定额度的奖金，并赋予项目经理对团队成员的奖金分配权。

3.5 搭建项目管理IT 系统

建立全领域的项目管理系统，覆盖从产品策划、产品定义、设计验证、生产准备至量产的产品诞生全过程，集成与产品研发相关的业务文件，包括整车开发、造型开发、动力总成开发、试制、试验等业务，并关联财务、PDM 等其它IT 系统，实现全业务、全过程项目管理IT 化。

3.6 建立项目知识分享机制

公司通过知识论坛、共享空间、workshop 会等多种形式，积累大量优秀业务实践和战败案例，促进各项目沟通交流，旨在提高效率，降低成本，改善质量，有助于项目管理流程标准化和能力提升。

4 结语

汽车企业在同一时期往往有多个产品并行开发，这些产品共用一个或几个开发平台，共享开发资源，项目管理维度复杂。本文从明确项目分类规则、建立结构化流程、构建强矩阵式项目管理组织、加强项目计划管理、建立项目绩效管理机制、搭建项目管理IT 系统和建立项目知识分享机制等方面，对汽车产品开发项目群高效管理模式进行了阐述，为实现多产品协同开发、提高产品开发效率提供了管理改善思路。