崔亿欣

（山西白求恩医院，太原030032）

1 引言

现代医院管理制度把社会效益放在了首要的位置，提升公立医院的精细化水平，完善治理结构，提高管理能力的现代化。近年来国家陆续出台的各项公立医院改革创新政策，医疗卫生体制改革不断推进，公立医院精细化管理的要求越来越高，迫切需要公立医院建立一套科学、系统的全面预算管理体系。

2 全面预算管理实施的背景和重要性

随着医改的推进及新政府会计制度的实施，对公立医院带来了巨大的冲击，使得公立医院迫切需要由粗放式管理向精细化管理转变，这就需要采取必要的应对措施，全面预算管理的实施在这样的环境下能够推进公立医院适应环境变化，更好地发展壮大。

全面预算管理是以公立医院的发展战略目标为导向的，将战略目标精细化，而不仅仅是简单的预算的编制。实施全面预算管理，就必须要参与到公立医院的战略管理中。

现代医院管理制度需要医院实施全面预算管理。现代医院管理制度，需要用精细的方法管理医院，实现公立医院业务流、信息流的整合，实现公立医院的战略目标。

传统的公立医院管理中，管理者侧重于对医院业务活动的事后监督上，不能够及时发现医院管理以及业务活动中存在的各种问题，而预算管理能够从事前的预算开始控制和规划医院的各项活动，是医院各项业务健康有序地进行的重要保证，也是医院控制、监督及考核的基本依据[2]。

3 公立医院全面预算管理存在的问题

公立医院全面预算管理是一种高效精细的内部运营管理活动，能够合理降低医院运营的成本费用、提高医疗质量，推动医院管理水平的提升。但受早期信息化程度低下的影响以及过去我国公立医院传统观念和旧的经营管理模式的限制，公立医院开展全面预算管理工作的效果并不显著，多数全面预算管理仅为了满足财政部门的预算要求，并且实际执行流于形式，在实施过程中存在的一些问题，影响着全面预算管理的开展和实施。

①全面预算管理的意识淡薄。医疗体制改革和新的政府会计制度的实施，都在加强对公立医院管理的重视程度，全面预算管理的有效实施能够将会计的事前预测、事中控制、事后监督与反映各个阶段的作用体现出来。但在实际的工作当中，有些公立医院并没有足够重视预算管理，在实际的操作中甚至有一些临床科室认为其无法预测科室的收支情况，认为预算编制只是财务部门的事情，将预算编制的所有工作都落在财务部门头上，使得预算编制的执行停留在了医院的行政部门，忽略了全员参与。有些医院虽然编制了预算，但却没有对预算进行审查，成为了财务部门应对有关部门检查而流于形式的无用工作，并不能发挥预算管理的重要作用，并且有无预算并不影响经费支出等，制约了全面预算管理的实施和考评。

②全面预算管理实施过程中存在的问题。在实际工作中，一些公立医院制定标准随意化，有的偏高，有的偏低，并没有考虑社会经济环境的变化对标准的影响，使得很多医院出现了预算数额与预算完成情况偏差很大的情况。在预算编制方法上，只会用增量法，只是在以前年度预算数据的基础上进行调整产生本年医院的数据，从而使得有些在上一年编制预算中的偏差错误会延续到下一年依然存在，预算数据缺乏了可靠性，就会使得预算数据偏差较大，无法对医院的管理活动进行指导。

③全面预算管理执行过程中存在的问题。目前很多公立医院中，预算管理并没有引起足够的重视，只是机械主观地编报数字，有的甚至随意捏造数据，没有真正分析相关编报数据来源的真实可靠性，势必会导致预算的失真。另外还有一些单位预算执行过程中的随意性很大，并没有严格按照预算管理标准执行，随意调整预算，造成了有些项目预算超支较多，有的项目执行结束后又低于预算数额，或者经过批复的预算迟迟未启动。

④缺乏预算的监督管理与考核。一些公立医院没有建立预算的分析、实施、监督与考核机制，在没有确定预算编制目标的情况下，盲目编制预算，制定不能够适合医院运营管理的预算制度，编制的预算往往不合理，无法按照预算标准执行。在实施过程中未进行监督和管理，预算执行完毕后的考核指标不明确，考核责任人与考核执行结果没有建立联系，没有将考核结果与绩效考核相关联，导致无法实施全面预算管理。

4 公立医院如何有效实施全面预算管理

①创新全面预算管理的理念，明确全面预算管理的重要作用。全面预算管理应该是全员参与的活动，要明确其重要作用，首先公立医院的负责人应当站在一定的战略高度，将全面预算管理提升到与提高医疗服务质量一样的高度，自上而下全员明确全面预算管理的重要性，树立全新的现代医院管理制度下的全面预算管理观念，提高医院的精细化管理程度，进而实现公立医院长期、可持续发展的战略目标。

②设立全面预算管理工作机构。健全的预算管理体系是推行全面预算管理的重要保障，全面预算管理需要设立工作机构——预算管理委员会，来负责全面预算管理的编制、审核、控制、调整、分析及考评等各项日常工作。

③全面预算覆盖所有业务活动。全面预算管理不仅仅需要全员参与，而且需要覆盖公立医院的所有业务活动。医疗业务活动和非医疗业务活动均纳入全面预算管理，有利于从总体上把握医院的各项收入支出等情况，系统全面地编制预算。

④选择适合公立医院自身实际情况的预算编制方法。全面预算的编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算以及作业预算法。许多单位在预算编制方法的选择上较为单一，总是采用增量预算的方法，在上年的预算基础上进行调整。不同预算方法有不同的特点，预算方法的选择一定需要结合预算内容以及预算编制时医院所处的不同环境以及自身的实际情况来确定，针对不同的情况分别可以采用上述几种预算编制方法，并且可以混合使用多种预算方法来编制预算。

⑤加强预算执行流程的管控。公立医院全面预算管理流程包括预算编制、预算执行以及预算的考评。必须加强对预算执行流程的管控，通过对全过程的系统控制，能够合理保障全面预算的实施，实现公立医院事前预测、事中控制以及事后监督和反应的职能，使得财务业务一体化，提升核心业务的竞争能力。

⑥全面预算完成后的预算考核，为公立医院绩效评价提供依据。公立医院应结合考核的结果作为绩效考评的一项依据，进行相应的奖励和惩罚。预算考评是预算管理实施效果的体现，完善的预算考评制度能够调动全员进行全面预算管理的积极性。通过预算考评能够促进科室医疗服务质量的提升，能够提高医院行政职能科室的管理水平，促进医院长远发展。结合预算进行的绩效考核和评价，预算才不会失去应有的效力[1]。

⑦近几年出台了很多医改新政，例如：全面取消药品加成；建立按病种付费的支付方式；推行分级诊疗制度；鼓励社会办医等各种医改政策。这些政策的推行意在解决看病难、看病贵的问题，在医疗服务质量需要不断提高的情况下，一些医改政策使得医院的收入有所减少，在不降低医务人员薪酬水平的前提下，势必需要严格控制医院的成本费用。而全面预算管理的实施能够减少不必要的浪费，合理有效地控制医院的成本费用。

全面预算管理在医院管理中起着举足轻重的作用，公立医院唯有认真执行，才能真正将预算管理提升为实现医院战略目标和资源合理配置的有效手段，更好地推进医院健康发展。