田 勇

(北京全路通信信号研究设计院集团有限公司，北京 100070)

在国外从事FIDIC总承包项目，风险很大，企业要做好充分的准备。不但应具备工程管理的实力和经验，还需了解当地政治、经济、社会、民族文化、宗教、风俗等各方面的情况，对所准备承担的项目风险进行认真评估，必须把风险控制在预计范围内。这点对FIDIC总承包企业尤其重要。FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文名字缩写，FIDIC条款《生产设备和设计-施工合同条件》（黄皮书），适用于承包商负责设备采购、设计和施工，咨询工程师监理，总额价格承包，但不可预见条件和物价变动可以调价，是一种业主控制较多的总承包合同格式。为保证成功走进国际承包市场，作者已参与的FIDIC总承包（黄皮书）合同总结的模式，总结出海外项目管理中的实践经验，从以下几方面进行阐述。

1 转变思想

针对海外项目的运作，转变思想很重要，与国际规则项目所在国接轨，方能顺利推进项目。所有将要参与海外项目运作的人员，要经过转变思想的教育与评估，以评价其适应能力。

“入乡随俗”，海外项目运作，转变思想非常重要，每个人的历史经验一定不能照搬到海外，从当地的政策、法律、习俗到技术标准、项目管理方法及思路等，都需要尽快转变并迅速适应，适应期的长短，决定了项目能否成功。

2 招投标管理

投标文件将是合同的一部分，在投标过程中，务必认真阅读投标文件每一条款的要求，对于模糊不清的条款务必进行澄清，切忌为了中标，一切满足，这可能会带来巨大的成本损失，甚至于产生不能履约的严重风险。通过海外项目的实施，体会到但凡合同要求的条款，承包商就不应该有任何不满足的侥幸心理。切忌逐项应答无条件满足，如果个别条款不满足是属于废标条款，那么需要和业主澄清，或者进行充分的风险评估，并制定规避策略，待合同谈判期间澄清。即便某一条款，不会产生直接的成本增加，但也会成为监理公司及业主随时可以进行批判或攻击项目的把柄，这将直接影响在和监理公司及业主谈判过程中的主动权。投标团队在投标期间，编制风险管理表，研究制定规避策略，并在中标后，将投标风险管理表移交项目实施团队，纳入项目风险管理进行管控。

中标后，签订合同前，组织投标团队及项目实施团队的项目管理人员、商务人员、技术人员、法务人员组成谈判团队，准备清晰的谈判内容，做好做细合同谈判，逐一落实合同条款。谈判主要内容应包括：承包内容和范围的确认；技术要求、技术规范和技术方案；价格调整条款；合同款支付方式；工期和维修期；争端的解决；其他有关改善条款的问题。充分评估乙方合同中的相关条款是否能被供应商和分包商接受，以实现风险转移。要充分考虑项目所在国的实际情况，切忌用国内的经验去推理目标国。

熟悉和充分运用海外FIDIC项目规则，利用规则，在评估不具备开工条件下，合理拒绝。按照FIDIC条款运作的项目，开工后，承包商的权利极小，FIDIC条款给业主代表或工程师赋予了批准的权利，并且FIDIC条款是更多处于保护业主的角度编制。

在项目管理过程中，尊重合同是海外项目实施的基础，项目部要有专人负责解读合同，并监控合同履约情况。一定避免受国内惯性工作模式影响，比如：重实干、重技术、轻过程管理，更没有在项目实施过程中逐条去满足合同的理念。

投标书中承诺的项目实施团队及关键岗位人员，必须是在中标后，真正能投入到项目实施中的人员。FIDIC总承包项目，在投标中承诺的项目实施人员的更换，是要经过业主批准的。如果承诺的大量人员不能加入项目实施团队，会给业主留下第一个不诚信印象，这需要很长时间去扭转。

建立合同交底制度，明确经营人员向项目部进行合同交底的内容及要求，特别是投标阶段及合同谈判阶段存在的遗留问题及风险，项目部尽早了解并提前准备相关应对策略。

3 本地员工管理

海外项目的实施，离不开本地员工。充分合理地利用好本地员工，是项目成功的关键，更是降低成本的一个途径。但雇佣本地员工需要解决当地的用工法律问题，本项目雇佣的本地员工主要是通过咨询公司或者劳务公司进行的。从项目来看，雇佣本地员工有以下优点：由于语言和风俗的相同，本地员工便于与业主、监理公司、分包商和采购供应商沟通；本地工资标准低，且不涉及差旅费和食宿，可降低项目成本；通过项目实施，发现和培养一批本地员工，支持项目完工后的售后服务工作。制定海外项目本地员工聘用制度。项目确定后，即明确项目部需要的本地员工岗位和数量，尽早启动招聘工作。考虑到试用的问题，可以对重要的本地员工，富余招聘，试用期满后择优选择。

4 变更与索赔管理

海外项目的变更与索赔管理是项目执行期间最重要的一项内容，项目管理的很多过程都是为了降低成本，但只有变更和索赔是增加合同额，甚至直接获取利润的途径。变更与索赔的前提是熟悉规则、熟悉合同、熟悉当地的习惯。首先说规则，索赔必须找到FIDIC条款支持的有关规定，同时熟悉合同的约定。找出既符合FIDIC条款要求，又符合合同的要求，是获取索赔的前提。同时，是否能成功获取索赔，还要看当地的习惯。编制海外项目变更与索赔管理制度，指导现场工作。项目部需配备专职人员，负责合同履约及变更索赔。

项目交付后，按照合同要求，维保期之后，产品需要全生命周期的售后服务。售后服务工作应提前准备，考虑到降低产品的维护成本，最佳的方式是组建本地售后服务团队。项目实施期间，有目的地聘用并考察本地员工，经过项目的学习和锻炼，在项目结束后，择优录取，组建本地售后服务团队。项目部提供疑难问题的技术支持，并建立本地和公司的设备运行数据记录传输通道，供故障分析使用。

对于“走出去”的中国企业来讲，必须努力养成国际化思维，遵循国际惯例。FIDIC属于判例法，是由案例汇总而成的国际惯例，是长期国际工程实践中广泛应用的国际工程中通用的规范的合同条件。中国企业想要走出去并立足于国际工程市场，了解工程技术，精通FIDIC合同的复合型人才。项目管理的成功不仅对项目、对企业有良好经济效益，同时也树立一个国际大品牌，提升了企业的形象。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动国际项目建设的不断前进。努力加强国际项目管理工作的研究，为企业创造更多的投资效益。