罗欧娴

摘要：互联网高速发展，产品更新迭代呈几何倍数速度增长，为互联网企业带来不少挑战，人力资源作为企业最重要的一个节点，发挥的作用不容小觑。本文则是就互联网企业的人力资源管理由传统模式转型至三支柱模式的议题展开论述。

关键词：传统HR;HRBP;转型

一、行业概述与公司现状

案例公司，是某外商独资企业，公司成立20年，集团总部位于香港，在中国内地的5个城市成立子公司，5家子公司员工数量接近800人，人力资源成员20人，属于中型规模的互联网产品研发、销售型企业。

该公司的核心业务包含基于大数据技术的全媒体大数据智能商业情报分析及传播与营销效果分析、基于人工智能技术的投资与业务风险识别业务。

该公司业务流程如下：

该公司组织架构是事业部制，主要通过利润对各个事业部进行管控，各个事业部独立核算。公司高层对人力资源管理的定位是“行政管理”模式，公司上层拥有人事决策，预算控制和监督的绝对权力，人力资源部的工作重心主要集中在日常的行政性管理活动上，人力资源部管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。公司高层又因常年居住海外，对各事业部的基层、中层人员情况知之甚少。

该公司人力资源管理属于“从总部人力统筹”到“事业部人力执行”两层架构，如图所示：

该公司的人力资源体系中，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等基本实现模块化，随着近几年公司业务的转型与业务增长，人力资源管理能力跟不上。比如人力资源员工主要擅长基础性工作，对业务的指导和支持能力有限，而业务部门对人力资源需求在不断增加。

二、HRBP转型前的组织诊断

作者经过访谈、调研、问题梳理，对该公司进行组织诊断，确定该公司在转型之前遇到典型问题如下：

1.人力资源理念落后

该公司集团总部在香港，原总部HRD自2013年离职后，HRD岗位悬空2年，自2015年起至2017年，两年内更换了4位HRD。各事业部的人力资源负责人所开展的各项非基础人力资源工作，都不同程度陷入“换一个新领导，做一套新方案，最后所有方案尚未实施又再次更换领导”的死循环。

该公司目前还没有明确的岗位晋升标准和竞聘机制，许多晋升都由管理层直接下达或内定，极容易造成不公平现象，这种现象又进一步影响员工的积极性。

该公司成立时间较长，超过10年司龄的资深员工占大多数，此类员工大部分存在工作积极性不高，得过且过的问题。

此外，该公司人力资源管理观念，相较于现在的互联网公司明显落后，陈旧的管理观念导致公司整体创新意识较差，对先进管理理念的接受程度也会随之降低。

2.公司对人力资源重视不够，缺失方向感

整个公司，从公司中高层管理者到业务部门，均无法明确的描述出公司人力资源管理未来3-5年要达到什么目标，为了业务和公司发展，要形成什么样的团队，在建设过程中，各级员工，部门需要怎样配合，整体人力资源管理要做什么样的规划。

造成这一状况的原因，主要是公司领导层重业务轻职能的传统管理思维所导致的，该公司人力资源部门的定位一直是服务性和支持性的，导致员工当前只忙于基础事务，无人抬头看路，缺乏目标和主观能动性。

3.人力资源过度放权，缺失统领作用

由于总部人力资源管理大幅度放权，将整个人力资源主要工作下放至业务部门，总部对公司整体人力资源工作缺失统领。

当前总部人力资源部门没有开展任何系统性的人力资源规划，各事业部人力资源负责人没有决定权及审批权，导致人力资源负责人将大部分工作重心放在“安全、省心”的事务性工作上。

4.人力资源团队能力弱，缺乏专业性

从访谈和调研来看，人力资源团队执行能力较强，事务性工作完成情况良好，得到各业务部门的认可。

但是，整体专业能力欠佳，各事业部人力资源负责人，多数为猎头顾问转型为企业HR，缺乏除招聘模块外，其他人力资源模块理论和实操经验，人力资源的专业性问题无法自己解决。

5.人力资源缺乏IT支撑，靠手工完成

整个公司人力资源管理，依旧靠传统Excel表格工具进行员工档案、薪酬绩效以及各种招聘信息汇总统计。无任何专业工具对人力资源管理中的重要信息进行整理分析。

因此，公司层面的人力资源管理信息系统的缺失，使得整个人力资源工作流程的实时性低、共享性差，而且错误率极大，人力资源团队经常把大量的时间花费在数据的重复统计和错误检查上。

6.管理制度和企业文化较弱，导致新员工流失率高

整个公司除2009年制定的，已无法与时俱进的《员工手册》外，无其他管理制度，无团建及其他员工关怀活动。松散的制度管理，无有效的奖惩机制，无晋升机制，及对员工的零关怀，导致员工归属感低，新员工在入职一年内的离职率高达79%。

从以上问题可见，这家公司在转型之前，人力资源管理基本属于“一穷二白”，这样的背景下，能直接转型“HRBP”和“三支柱”吗？

三、HRBP转型方案与计划

基于前面的存在的问题，该公司慎重地历经“转型条件评估”“转型步骤设计与落地”等多个步骤，进行逐步转型。

1.转型条件评估

转型条件评估，就是评估公司是否具备“三支柱”转型的条件。

（1）HRBP的必要性分析。各人力资源负责人均为资深猎头出身，对行业、产品的理解有较高的敏感度，也具备较强的学习能力，HR负责人在招聘模塊有资深经验，对业务部门的运作模式、核心业务、业务负责人的风格，竞争对手的人才地图等有深入的了解。由于该公司业务部门均独立核算，多劳多得理念得以支持，业务部门人力资源负责人，本身比较认可“他们自己”属于业务单元的合作伙伴的理念，符合HRBP的理论基础。

（2）SSC与COE的必要性分析。该公司HR专业度、HR流程和IT支撑基础，客观上来说是非常弱的，不能一步到位，可以借助人力资源整体转型逐步建立起来。该公司高层在经历竞争对手崛起，公司新员工不断流失，老员工劳动生产率远低于竞争对手等严峻考验后，对人力资源的重视程度比以往有所提升。在得到公司最高管理者的支持后，转型与变革具备了土壤。

2.转型过程设计与落地

该公司人力资源转型，基于实际情况，设置三个阶段：

（1）第一阶段——三支柱组织设计与团队组建（2015年Q4-2016年Q1）

專家中心的设计与专家团队组建。该公司的专家中心定位——为HRBP提供专业技术上的支持并作为其强有力的后盾。主要负责企业整个人力资源系统的搭建，机制的完善、制度和流程的优化。在招、留、育、用人等方面以及人力资源六大模块中都能合理并规范。

专家中心属于三支柱模型需先行建设的部分，它使用的是头脑，只有头脑先行，才能有序完善后面的支撑系统，而且专家中心是设置在母公司，而不是区域公司。

首选需要专家中心的负责人，并兼HRBP推进项目的负责人，考虑到这个角色需要丰富的管理经验，该集团公司母公司的HRD临时成为专家中心负责人，专家中心其他员工为知名咨询公司的HR顾问。

最后，该专家团队由5个编制组成，（人力资源战略规划、招聘与配置，绩效薪酬管理、员工关系，培训与发展）。这5个编制都隶属母公司。

（2）HRBP中心设计与HRBP团队组建（2016年Q1-Q2）

该公司的HRBP定位为——聚焦精力保持与相关业务部门管理层的紧密沟通，及时了解业务部门在人力资源方面的需求，整合部门资源以提供全面的人力资源解决方案给业务部门，并将引领各业务部门的组织变革。

该公司HRBP团队的构成，主要有两种方式：一是从现有HR团队中择优录取;二是从业务线去选拔。基本要求都是除了对业务模式，行业趋势了解，能站在HR角度基于业务具体问题提交解决方案。

最后，案例公司（员工800人）设置5名HRBP，HRBP向总部HRD汇报。5名HRBP负责对应中心的招聘需求和业务对接管理。

（3）共享中心设计与组建（2016年Q1-Q3）

该公司的SSC定位人力资源公共事务服务平台，既包括日常行政事务、证照管理等;还包括人事，例如员工考勤、入离职办理、合同档案的管理、五险一金的购买以及薪酬绩效核算和员工福利的发放、劳资关系处理等。

SSC目标是实现HR 常规性工作的统一化、流程化管理，主要通过人力资源信息化管理系统的建设和人力资源外包服务来达到。

在SSC团队，该公司与乙方公司合作，上线SAAS的EHR管理系统，通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理，为基础人事工作减负，降低管理成本、提高管理效率。

最后，案例公司（总公司）的SSC，配置了3个编制，负责整个集团合同管理、日常考勤、薪酬发放等基础人事工作;中心负责人由总部薪酬福利主管兼任。各事业部各配置1名HR助理，负责基础人事及行政工作。

四、HRBP转型的三个原则

在HRBP转型过程中，作者总结了三个原则，也是三个平衡点，具体如下：

1.短期目标和长期目标相结合

人力资源体系的有效性直接关系到未来一段时期内人力资源战略的有效实施，新的人力资源体系不仅要适应短期的人力资源行动计划，同时也能确保在人力成本得到有效控制的前提下，能使该公司在未来较长一段时期的高速发展。

2.事务专家与战略支持的兼顾

人力资源管理首先是由很多日常事务组合而成的，对于新的人力资源体系的设计，该公司高层提出，要在确保高效和专业地处理日常事务的同时，兼顾到与业务单元的有效沟通，并及时的制定符合业务需要的人力资源战略规划并确保其有效的实施。

3.员工发展与组织发展共赢

新的人力资源体系要考虑同时支持到员工发展与组织发展的平衡统一，既做到员工发展可以支撑并促进组织的发展，又可以为员工的发展提高更好的平台和更多的机会，最终实现员工和组织发展的双赢。

总的来说，公司的HRBP转型，不仅仅是为了满足HR团队自身的成长和解决某个痛点，而是要着眼于企业更长远的战略需求，眼光更长远。

五、HRBP转型后所面临的问题

转型通常都是会迎来阵痛期、苦难与挑战，特别是对于这样一家多年来将HR定位于行政服务的公司，转型之后会有什么问题，值得提醒大家呢？

1.人力资源冗余与成本上升的风险

对于HR三支柱转型而言，设立的初衷是支持业务的快速增长，特别是HRBP这一重要角色。

对于案例公司而言，现阶段进行转型的需求是十分明确的，而且公司也需要大量的人力资源管理专业人才，从上面转型设计方案可见，公司增加了若干个人力资源专家级别的非正式编制，增加了聘请外部顾问的人力成本。

但是HRD入职该公司时间较短，非正式编制的外部顾问虽然有丰富的HR各模块专业知识，但对该公司业务情况、组织情况缺乏了解，在短期之内需要磨合，所提供的HR专业建议也未必能切中该企业痛点。

2.人力资源信息化从0到1的难题

目前该公司的人力资源信息系统明显滞后，仍然使用落后的Excel表格为主要工具，在第一步信息系统建设都没有完成的前提下，内容与交付模型的设计更是明显缺乏的，这个建设过程需要做好项目难度的预计。

虽然乙方公司有丰富的产品设计及交付经验，SAAS模式的HER系统在模块设计、交付时间方面优于以往的ERP系统，但对于适合该企业的个性化设计的模块，仍需要进一步的二次开发。

3.涉及业务管理者及员工核心利益问题

进行三支柱转型，HRBP需更深入地参与业务，了解业务痛点及进行各业务团队的组织诊断， 这就意味着业务管理者的管理能力、各业务组织所存在的问题及员工的绩效表现等，将一一暴露在HRBP面前。在業务部门对HR的原有定位已经根深蒂固的情况下，新工作方式及更深层的工作参与难免会遭到部分业务管理者及员工的抵触，在整个转型的过程中，如何让业务管理者和员工尽快地适应上述的这些变动，解决员工抵触心理，这都是组织转型所要考虑的。

六、HRBP转型后的三个变化

经过HRBP体系设计与试点落地后，作者总结该公司HRBP转型后的三点变化：

1.与业务部门的协作得以强化。该公司设立HRBP后，人力资源部对业务部门的沟通协调、快速反应和实际影响能力得到加强。

2.战略支持力度有效提升。通过COE专家团队、HRBP团队和共享服务中心三个团队的协同运作，由人力资源内部需要沟通的信息，都可以在短时间由HRBP经理和区域支持团队有效地传达至业务部门;业务部门的各种诉求，通过HRBP能够更及时地、精准地加以处理和跟进。

3、HR人才团队快速发展。通过三支柱转型，在人力资源部内部出现需要拥有跨职能知识技能的复合型岗位，这些岗位的出现也为培养人力资源高级管理提供了组织保障。

七、HRBP转型的适用建议

是否所有企业都适用三支柱模式？作者提出建立HRBP体系的两个适用条件：

1.HRBP体系更适合在成熟的中型或者大型企业实施

任何管理模式的引入都需要去考虑组织的匹配性，比较企业规模及发展阶段。中型或大型企业内部一般具有统一的规范流程或多年约定俗成的工作习惯，而且有领域专家团队和共享服务中心的配合，多角度多层次去提供HRBP工作效率和服务水平。

2.对HRBP的清晰定位

HRBP在工作中，容易出现“角色过当”的现象。HRBP喜欢大谈特谈业务，指导业务领导或者销售人员怎么做市场做业务。HRBP首先要明确，自己不是业务人员，不能去主导业务，亦不能代替业务人员去做一些工作。HRBP应学会提问及教练，引导业务人员去解决问题。

参考文献：

[1][美]戴维·尤里奇著.李祖滨，孙晓平译.《人力资源转型——为组织创造价值和达成成果》.电子工业出版社，2015.