廖天舒 阮芳

对于如今大型企业的领导者，他们好像时刻在全速的跑步机上奔跑，一刻不得休息。公司刚刚进行成本削减和精简管理架构的变革，又要根据新的技术应用设计市场进入策略，未来几个月还要利用数字技术提升服务效率，开发新的收入来源。

欢迎来到“全天候”变革时代，全球化的深入、技术创新的突破以及变化无常的监管规则都在冲击企业传统的业务模式和运营智慧。为了适应变化莫测的商业环境，企业不得不更加频繁地进行变革和转型的活动。此时此刻，任何一项或多项转型行动都可能在任意一家公司上演。

我们的研究显示，过去10年，85%的企业进行过一项或多项转型行动。可以说在这个新时代，企业转型，不断适应新环境的能力将成为竞争优势的重要来源。然而，尽管公司频频进行转型活动，但大部分企业无法从转型中真正受益。根据我们的分析，只有24%的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期和短期优势。

在本文中，我们将讨论企业转型失败的主要原因，并且指出企业在转型中需要关注的6大举措。它们能帮助企业在这个多变的时代取胜。

转型失败的根源

为何大多数企业的转型以失败告终？原因有几个。

首先，企业在执行转型时，通常采用一种短期的、自上而下的方式。转型需要大量的时间和精力，并且常常面对来自董事会和利益相关方的巨大压力，管理团队大多希望转型能在短期内立竿见影。因此，很多公司采取强迫的方式，命令员工立即改变自己的行为。他们通过大棒加胡萝卜——大部分时候是大棒的激励手段，而不是采用内化的激励手段，用可持续的方式鼓励员工提升业绩。

其次，成功的转型越来越多地涉及业务和商业模式的创新，这些都需要新的工作和思考方式。然而大多数情况下，企业并没有建立改变员工工作方式的能力。无法培养新的行为习惯和工作方式，企业就无法达成或维持预想的转型结果。

第三，很多企业采用一次性的转型方式，将不同的转型行动视为割裂的个体。在这种思维模式下，公司常常在组织要改進的某个业务方面“搭起脚手架”，在改善工作完成后，就撤去脚手架，对其不闻不问，以为变革进入了稳定的阶段。这种方式与某些学校的应试教育类似，在考试前对学生进行填鸭式的突击授课。这种方式虽然能在短时间内提升业绩，但却无法达到转型的根本目的：企业无法获得它们在长期获得成功的能力。

成功转型的6大关键举措

我们曾参与众多客户公司的转型行动，从中我们发现，那些成功实施转型并从中获利的企业通常都专注于6大转型举措，并且这些举措都有一个共同的主旨：以人为先。接下来，我们将对这6大举措进行阐述。

升华转型目的

大多数转型行动都聚焦于企业的财务或运营目标，例如提升企业的年收入或运营效率。尽管这些目标非常重要，同时也能打动董事会和投资方，但对于转型的主要执行者——员工却没有太大激励效果。

为了获得员工对转型的支持，转型目标必须与公司更深层、更具意义的目的联系到一起。BCG在去年收购的Bright House就擅长帮助企业建立以目的为驱动的企业文化。如果组织能清晰地定义其运营目的，并明确地向所有员工传达，他们就能感觉到自己投身到更有意义的事业中。当员工真心认同企业的运营目的，他们就更加投入地工作。

一旦公司制定了总体的运营目的，所有的后续转型工作就要与之联系到一起，所有的员工也能明白他们的行为如何为转型成功做出贡献。这三大元素缺一不可：首先是定义清晰且高度认同的企业运营目的，其次是转型与整体目的之间的联系，以及员工行动与公司目标之间的清晰联系。

保持员工的能量

在如今快速多变的环境下，企业要将转型视为一场铁人三项比赛，而非百米冲刺。在转型期间，员工的工作量经常会超出平常的状态。如果企业在转型期间操之过急，过多消耗员工的能量，那么员工的疲劳度就会上升，贡献的意愿也会下降。

因此企业应将转型视为一场铁人三项比赛，只有精确地控制节奏，它们才能在三种项目中获胜。与其企业要求员工保持不间断的高强度工作，不如在不同的项目之间为员工留下休养生息的时间。张弛有度，员工才能能量满满地投入到新的工作中。

建立关键能力

今天的企业转型越来越多地涉及到运营方式的改变，包括新的商业模式、数字化以及事业部和职能部门的重组。因此，企业不可避免地需要建立新的能力，包括流程、知识、技术和设备工具。如何辨认和发展这些能力在任何转型项目中都至关重要。

举例来说，一家企业要提升其创新能力，它首先需要增强其基础研究和产品开发能力，其次它需要进行市场调查和业务测试的能力，最后它还需要快速的市场进入能力。要获得这些能力，企业要首先更新其招聘策略，建立培训和技能开发的机制，并且要及时更新绩效管理系统。

建立敏捷的文化

在如今多变的商业环境下，企业根据市场变化快速调整自身目标，以及鼓励员工改变工作方式的能力成为关键。真正敏捷的组织不是在短期内追求变化和速度，而是将敏捷的因素注入到企业的文化和工作方式中。

真正敏捷的企业中看不到繁冗的管理层级，也无官僚主义容身之地。员工有高度的自主权，公司信任他们可以自行解决问题，而不需要直接的监管。这样一来，员工们就能快速地进入新的角色，挑战新的工作方式。此外，员工还能快速地获得知识和经验，随时应对新的变革。敏捷的企业鼓励实验，拥抱不确定性。管理者鼓励员工冒险，而不对有益的失败尝试进行惩罚。

建立学习的心态

要为未来的转型打下基础，企业需要在整个组织中建立一种学习性的心态。在这种心态下，组织鼓励员工发现新的知识，让其实验、分享并最终帮助企业提升业绩。在这些组织中，员工可以根据自己的好奇心进行探索，挑战传统思维。他们能发明新的方法来改进流程，找到更有效率的工作方法。在这样的文化下，企业鼓励观点的交流，承认很多新的创意会失败，但这些失败是通向成功的必经之路。

引入变革管理

如上文所述，转型失败的一个关键原因是企业将其视为一次性的、临时性的行为，只对组织的某个部分进行突击性的强化。相反，企业需要建立变革管理的技巧，使整个组织都具备变革管理的工具，并将其视为管理团队的核心能力和责任。

在每次进行变革项目时，企业不必每次从零做起，组建新的团队，他们可以建立一个永久性的转型办公室，在整个组织中引入变革管理机制。转型办公室配备必要的资源和人才，投入到需要的变革行动中。此外，变革办公室还可以对转型进行整体的管理，设计转型行动，并追踪变革的进度和成果。

管理层如何引领变革

在转型中，企业领导者需要进行大量的工作，如设定愿景、鼓舞员工士气和引领转型工作。我们认为在这个“全天候”变革的时代，领导者有两个极为关键工作，可以引领变革走向成功。

采用直接性和包容性的领导方式。如上文所述，企业转型的一大挑战是面临巨大的“快速见效”的压力。因此，在设定转型的愿景后，领导者不能采用放手的态度，他们不可将执行工作授权给他人，坐等收获转型的成果。要实现彻底的转型，加速提升企业业绩，领导者不仅要设定清晰的愿景，更要设计优先的战略行動以及阶段性目标和里程碑。此外，他们还要对下属进行问责，定期追踪变革的最新成果。尽管直接领导力必不可少，但它还不够，因为它无法为组织的持续性改进提供足够的激励，也无法提供新的思维方法和更好的工作方式。因此，领导者需要开发一种更加平衡的“转型领导力”，它包含直接性和包容性两种领导力类型。

包容性的领导方式在早期就会与员工进行接触，早在执行过程之前，向员工们传达他们的贡献能帮助企业达到更宏伟的目的，实现转型的目标。通过这样的领导方式，员工对转型工作的投入程度更高。此外，包容的领导者会在一定的框架内给予团队足够的自由，来动员和鼓舞他们对转型行动进行设计和执行。当执行发生问题时，领导者会寻求诚实的反馈，并以此进行改进和修正。

转型领导既需要直接性的领导方式，也需要包容性的领导方式，这无疑提高了对高管的要求。它需要领导者在高强度的工作中投入更多的时间、精力和注意力。但这些努力会换来更加高效的执行和更有持续性的转型成果。当转型行动逐渐在企业内部站稳阵地，管理者方可转换为授权性的领导方式。

植入6大关键转型举措。除了掌握正确的领导方式以外，管理者还需要设计最佳的路径，将6大关键转型举措引入到企业的组织和文化中。尽管这6大举措都非常重要，但企业可能没有足够的资源和能力同时实施所有的举措。根据面临的环境和不同的转型类型，企业可以选择那些更加重要的举措，率先实行。例如公司也许已经拥有清晰的运用目的，那么如何将转型与之联系起来就成为公司的优先重点。同样，公司改善运用效率需要的关键能力和实施数字化项目的能力完全不同。因此，领导者应对组织的能力和资源进行客观的评估，并对各项转型行动进行明智的优先排序，这样才能引领企业达成最佳的转型效果。

在快速变化的今天，过去那种临时的、一次性转型方式已经过时。取而代之的是长期性的、全天候的转型方法。那些实施6大转型举措并采用正确领导力方式的组织将在转型中获得更大的竞争优势，并建立起不断适应新环境的转型能力。这对所有企业来说都是一个艰巨的挑战，但它们并无太多选择。坚守过时的方式将导致它们面临出局的风险。而新的方法才能让它们生存下去，并在这个多面的时代获得不断发展的机遇。

作者廖天舒是波士顿咨询公司大中华区董事总经理，资深合伙人兼董事总经理；阮芳是波士顿咨询公司董事经理，大中华区组织专项领导人。