技术底层的生产力效应，商业设计导向的生产关系效应，加上思想、逻辑层面的打破、重构，这些都将深刻地改变企业的商业模式，无论是交易结构层面还是价值创造逻辑，以及由此带来的竞争图景，都将在2016年乃至未来的几年，呈现出不一样的瑰丽色彩。

趋势之一：企业的商业模式设计视角需要从“企业内部”、“合作伙伴”不断扩展到“商业生态”。

只有两类企业能长期在市场中生存下来：或者构建具备未来巨大价值空间的商业生态，或者加入这类商业生态并在其中做出自己的贡献。商业世界的联系越来越紧密，企业之间在商业模式上越来越不存在秘密，所以企业长期在市场上存在的原因只能是：你为这个商业世界的进步做出了贡献，并因此获得合理的回报。

如果观测最近几年的明星企业，将会发现毫无例外属于生态型企业，比如小米，乐视，恒大，更不用讲已经蔚成森林的百度、阿里巴巴、腾讯、苹果、Google等互联网巨头。他们的商业模式设计的基点都是基于整个生态，比如乐视的硬件、软件、内容，内容又有娱乐、体育等多个生态等。不管进入哪一个生态，乐视本身的内容积累都可以提升那个生态原有利益相关者的生活、体验水平或者资源能力变现效率，这正是乐视对于那个商业生态所存在的价值。

中小企业也可以有自己的生存之道：打造自己的核心竞争力，加入某一个生态，在那个生态中发挥不可或缺的作用。比如出品小米手环的华米科技，比如加入阿里的菜鸟物流。

趋势之二：广义“互联网+”将成为一个核心的商业模式设计维度。

不只是消费者，包括研发流程、实时财务、智能制造等。这里面涉及对广义互联网技术的使用（大数据、云计算、物联网、虚拟现实等）。对企业而言，因此带来的“产业互联网”机会将远远大于“消费互联网”，“生产性服务”机会将远远大于“消费性服务”。

每一次商业变革时代的大转换，背后都有技术的巨大拉动。技术的变革，使很多原本很多不可能或者效率低下的商业模式成为可能或者效率上实现可大规模应用。

广义“互联网+”对商业变革的影响是深远的，因为它将同时改变生产力和生产关系，同时作用于“人与物”、“物与物”、“人与人”的关系，从而进入一个真正意义上的“万物互联”时代。很多原本我们认为是“隐性”的关系，都将逐渐“显性化”，而这将深刻地改变企业设计商业模式的逻辑。

趋势之三：内生金融结构的设计将成为另外一个核心的商业模式设计维度。

如何把资产化重为轻，如何更快地实现现金流的市值变现，如何利用最新的金融设计思想来设计产融互动，都是企业必须面对且重视的一个问题。

未来企业的商业模式，都需要同时打赢两场战争：产品市场上，获得用户的认可；资本市场上，获得投资者的追捧。资本市场上的设计和内生金融结构的设计很有关系。所谓内生金融，指的是金融结构的设计是基于企业自身的资产结构、现金流结构，在外在形式上，则是體现为产品市场与资本市场的双轮驱动。

趋势之四：产业层面的商业模式将分离为超级集权和超级分权。

集权是水、电、网络基础设施等，分权是连上网络的资格。平台型巨头们越来越关注供给侧，小企业越来越关注需求侧，将成为常态。

最近一段时间，很多巨头，比如阿里巴巴，越来越从供给侧提升整个产业的效率。比如天猫家居频道，其商业模式设计主要面对的并非是消费者，而是大家居产业生态圈的各种厂商、渠道商、设计师、装修公司等，阿里巴巴承担的是底层的金融、物流、信息系统等职能，着眼的是提升整个产业的供给效率。而对于这些厂商、渠道商、设计师、装修公司等中小企业，其存在价值则在于两点：第一，对需求侧的满足；第二，接入超级集权平台提升供给侧的效率。

显然，这种产业层面的商业模式逻辑，跟阿里巴巴这么多年发展第三方支付、第三方信息服务、菜鸟物流等举措，是一脉相承的。

趋势之五：企业边界沿着业务交易关系和治理交易关系两个范畴展开，彼此独立。

不采取治理交易关系去控制业务交易关系的创新做法将越来越多。过去企业边界主要考虑的是治理交易关系，也就是俗称的所有权关系，但实际上这个新商业时代，企业的边界有两种，除了治理交易关系，还有业务交易关系。业务交易关系主要是面向交易过程，是针对每一笔交易而言。可按照交易是否通过市场化定价，可划分为市场交易、非市场交易（以及介于这两者之间的状态）。治理交易关系主要是面向组织，是针对组织的剩余权利（包括收益权和控制权）而言。可按照是否有所有权关系，可划分为所有权交易、非所有权交易（以及介于这两者之间的状态）。

在处理业务交易关系和治理交易关系上，传统做法经常是用治理交易关系控制业务交易关系（特别是交易频次高、资产专用性高的）。很多企业一考虑到长期合作，参股、控股、合资就成为不假思索的决策。但近年来，治理交易关系和业务交易关系分离、独立处理的情景越来越多。比如我们熟知的共享经济，e代驾在治理上并不拥有代驾司机，就一对一而言，他们也不是长期契约关系，但从总体上看，e代驾和代驾司机群体却是一个稳定的业务关系。

事实上，只要有商业模式设计的思想，很多原本要用治理交易关系（控股、参股等）的设计都有可能用交易成本更低的业务交易关系来替代。

趋势之六：企业获取价值的主流方式将逐渐从“规模经济”转向“范围经济”。

我们正处于从后工业时代向移动互联网时代转换的历程当中，而这两个时代的成本结构和盈利逻辑是不同的。后工业时代，企业主要的成本是研发、生产、营销、销售等环节的成本，企业赚取的主要是“规模经济”：同样的产品，销售量越大，对固定资产的摊销越有利，企业的盈利状况越好。

移动互联网时代，随着各种新技术（广义互联网技术）和新商业模式（新金融，交叉补贴等）的出现，研发、生产、营销、销售等环节对固定资产的需求逐渐下降到可以忽略不计。那么，企业的成本来自什么呢？信任成本！这个时代的商品是供过于求的，哪个产品是好的？哪个企业是值得信任的？都显得无比重要，这也是为什么很多新产品、新企业需要追求极致产品、极致体验的原因。

一旦跟消费者形成了信任关系，那么收获也是很大的，企业可以对消费者销售多种商品，获取的是消费者全生命周期、全方位的消费回报。换言之，企业赚取的是“范围经济”而非“规模经济”。

趋势之七：企业内部交易结构将越来越可以评价每一位员工的产出，从而变革内部商业模式。

广义互联网技术和创新商业模式也将会变革企业的内部交易结构，企业的颗粒度可以越来越小，可能一个员工，甚至一个员工的某一个时间段就可以是一个交易单元。

某蛋糕生产企业让员工组成协作小组，企业只跟发起的小组长交易，首先采取计件工资，结果在较短时间之内，小组就找到了彼此合作的方式，分工、专业化，流水线，精细管理，生产率提高了一倍。

第二步，由于要根据完成的件数来计酬，因此每个蛋糕都打上二维码，可以得到每道工序是谁完成的信息，如果在后面的工序中发现前面工序的问题，直接扣除对这个工序的计酬，省去了质检人员。

第三步，每个小组有独立的工作台，匹配独立的水表和电表，按照历史数据供应水电流量，剩下来的部分，小组占大头，企业占小头；物料也是如此。浪费大大减少。

第四步，这些小组独立为个体户，企业和他们之间进行订单交易（治理关系），这样子企业省去了五险一金，而这部分，实际上员工是不看重的，因为他们不大可能在大城市里养老。

企业组织的存在是为了分配剩余权利和剩余收益，随着技术和商业模式的革新，权利、收益一方面可以切割得更加细小，另一方面可以随时、实时地切割，从而实现：一个员工，或者一个员工的某一时间段变成一个交易单元。这种变革，将从根本上改变企业与员工（由于独立核算，在所有权关系上甚至都不能再称之为员工了）之间、企业与企业之间的交易结构设计。

最近一段时间，对内部员工利益诉求的关注，内部裂变式创业等新举措，都属于内部商业模式的革新，正跟这种交易单元颗粒度的不断细化、投入产出可量化是分不开的。

趋势之八：基于行业价值链的竞争将下降，而基于同样客户、同样需求、不同商业模式的竞争可能成为主流。

之前，我们对竞争对手的定义通常是针对同样的客户，或者是针对同样客户的不同需求的。所以，我们会把中国移动、中国联通、中国电信定义为彼此的竞争对手，我们会把可口可乐、百事可乐定义为彼此的竞争对手。

但最近几年，很多新的竞争对手出现，突破了原有的竞争定义。比如，微信的出现，让中国移动、中国联通、中国电信坐立不安；余额宝所代表的各种宝宝们，让传统银行感觉竞争压力很大。他们代表的是另外一种竞争：基于同样客户、同样需求的不同满足方式或者不同商业模式。

再举个例子，最近几年在美国本土，让可口可乐真正疲于奔命的并不是百事可乐，而是一家叫做Soda Stream的企业。其产品是一款家用汽水机，可以在家里轻松地自制单杯的汽水，而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合，在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式，家用汽水机作为“剃须刀”，便宜销售，其盈利主要靠后续的耗材，比如苏打粉，比如饮料的浓缩液。这种商业模式取得了巨大的市场成功，在资本市场上也收获颇丰。而可口可乐对此并不能做出有效地反击，只能在2014年初，与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.5亿美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场，将推出冷饮汽水机Keurig Cold，与 Soda Stream 打对台。这场商业竞争告一段落。

Soda Stream針对客户喝汽水，设计了不同的满足方式，其背后一系列的商业模式设计都跟可口可乐不同，因此，可口可乐也就很难利用其多年积累的优势去打击它。基于同样客户、同样需求、不同商业模式的竞争，使在位企业的现有优势无效化，这是更有力度、更有效果的竞争策略。

趋势之九：企业学习能力的提高将使商业模式的跨界成为普遍现象。而商业模式起点的不对称将使这场战争呈现胜者摧枯拉朽、败者溃如山崩的态势。

前文提过，企业家和企业的跨行业学习能力在不断提高，原本“隔行如隔山”的知识门槛、资源壁垒在不断被打破和重构，这就使跨界竞争越来越成为一种常态。前段时间，e代驾裁员了，作为一个曾经在行业里面达到80%市场份额的企业，e代驾的困境来得有些突然。然而，如果仔细分析，我们会发现，e代驾的困境跟自身并没有特别大的关系，而是遇到了跨界竞争——滴滴出行进入了代驾市场！

根据艾瑞咨询《2015年Q3在线代驾行业季度监测报告》统计：7月，e代驾占据了八成的市场份额。11月初，CNIT发布的《2015年10月中国在线代驾市场研究报告》显示，滴滴代驾入场仅3个月，用户覆盖率便达到70.4%，跃居行业首位。

e代驾遇到的困境跟在同行业遇到的竞争不同，是一种跨界竞争。换言之，滴滴出行是因为在出租车、快车、专车等业务领域已经形成了巨大的客户基础，然后跨界进入了代驾市场，靠着巨大的用户基础和资本力量，让e代驾一溃千里几乎是兵不血刃。

但是，滴滴出行会认为自己是跨界竞争吗？恐怕不会。因为从出租车到专车，再扩张到快车，以至于扩张到代驾，滴滴出行采取的是同样的商业模式，换言之，滴滴是把同个商业模式延伸到不同的出行需求领域。就好像我们出门踩死了几只蚂蚁，对蚂蚁来说是灭顶之灾，而对我们来说，是很正常的日常行为，竞争是何等的不对称？

这种不对称将越来越普遍，胜者摧枯拉朽、败者溃如山崩，城头变幻大王旗将是一种常态。

趋势之十：商业模式竞争是一个长期的过程，是一个多幕剧而不是一个独幕剧，持续不断地迭代升级商业模式，将是企业需要具备的核心能力之一。

在这个不断变化的时代，唯一不变的，仍然是变化。应对变化的办法则是不断地迭代升级，因为时代在变化，你的竞争对手在变化，你的合作伙伴在变化，你的客户在变化，你的员工也在变化。

其实，如果有心关注腾讯、阿里巴巴从成立到现在的整个历程，就可以发现其商业模式大的变革就有好几次，而小的变革则几乎体现在每一天、每一个业务单元、每一个员工。这才是常态。

最近几年，华为的手机从追赶到超越到现在的领跑，其背后，也体现了其商业模式乃至整个企业组织的重塑能力。而海尔的企业组织，也不断地在探索重构的机制，不断地重塑企业在变革时代的新商业基因。对企业来说，商业模式竞争绝对不是一个“一局定输赢”的游戏，而是长跑。所以，拥有一个好的商业模式并不重要，重要的是持续不断升级商业模式的能力。换言之，商业模式不应该是一个结果，或者一个施工图，而是企业需要培育提升的核心能力之一。

很欣喜地看到，中国有越来越多的企业家和企业，开始重视商业模式能力的培养，不断走在持续迭代升级企业和产业商业模式的道路上。

林桂平， 北京大学经济学博士，元智商业模式研究院院长，专注商业模式9年，主要从事商业模式研究和企业商业模式顾问。