李霞

摘要：不懂业务的财务只能提供低价值的服务，业财融合不仅要求财务人员懂业务，更要求财务通过专业化的财务管理活动引领业务管理理念及流程再造。本文从业财融合的意义和现状探讨业财融合必要性及困难，从制度建设、系统支撑、全成本管理理念、高素质员工队伍建设四个方面分析业财融合关注点。

关键词：业财融合；价值提升

业财融合是企业管理发展的必然趋势，财务不仅要参与经营活动的分析，更要参与经营活动的决策。通过业务和财务的有机融合，将财务管理工作渗透到业务全过程，实现事前算赢、事中控制、事后分析的风险闭环管理模式，促进企业精细化管理， 提高企业的管理效率和经营效益。

一、业财融合的意义

财务管理是全面、综合的企业管理活动，与各业务部门存在紧密联系。基于公司价值提升角度出发，将财务视角延伸至业务前端，实现有效业财融合，对企业经经营管理具有重要意义。

1.有利于发挥财务战略支撑作用

在IT环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据与业务融为一体，通过对企业所有收入、支出、资本运作活动与财务数据的分析，集中反映和传达价值提升的信息，规避潜在风险，为公司战略决策提供支撑。但是财务数据产生的根源是业务活动，只有和业务数据结合分析，才能充分发挥财务部门的运营评价职能，服务于战略决策。

2.有利于提升财务管理水平

有效业财融合可以保障财务管理工作能够将财务语言、问题建议与业务部门紧密结合，使财务人员能够获得业务部门的反馈信息，从而不断的提升自身管理水平，提供更具价值的财务建议，为企业发展带来帮助。

3.有利于推动价值管理理念

有效业财融合能够推动业务链与价值链全面融合，突出全价值链管理理念，强化企业内部对价值管理的共识，有效发挥财务事前算赢、事中控制的风险监督及管理作用，将效益、效率等价值管理理念融入业务管理活动。

二、业财融合现状

（一）业务管理理念与财务管理理念不统一

业务部门主要关注业务指标完成情况，不会过于关注业务流程是否合规以及要发生的投资成本和销售费用；财务部门倾向于稳健，财务活动受会计法、税法等国家财经法规以及企业内部管理制度的刚性约束；另一方面，业务部门因为关注指标达成管理，可能为了达成目标会倾向于“虚”的做法。而财务部作为风险管控部门，注重降低风险，更倾向于“实”的成效，虚实之间难以实现完全的平衡。

（二）缺乏有效系统支撑

企业信息化系统繁多，系统管理设计大多以业务部门为主，没有从集团层面形成有效的主数据管理系统，各系统编码规则不尽相同导致业务数据和财务数据未有效衔，信息孤岛现象严重，财务无法通过信息系统直接将业务数据转换成财务数据，财务语言与业务语言脱离，不利于完善财务管理体系，很难形成事前、事中、事后的控制和分析。另外财务部门往往处于信息系统的末端，属于系统数据的被动接受者，无法进行审核控制前端业务数据，存在财务核算风险，很难实现业财数据的统一。

（三）业财融合意识薄弱

1.财务人员业务知识欠缺

财务内部分工明确，培养了一批专业化素质较高的人才队伍，但缺少对财务全面了解同时又熟知业务流程的财务人员，在业务提出需求不能给予专业解答。

2.业务人员信息化知识不够

部分企业通过信息化项目实现了财务与业务数据的統一，但业务人员不能够很好的掌握系统操作，利用信息化手段进行稽核监控，如果在没有财务人员指导或监控下，容易导致业务人员不关注实物流与信息流的匹配。

三、业财融合关注点

财务与业务融合问题已然成为公司财务管理中的重大问题，问题的解决将有效推动财务转型，助推公司价值提升。

（一）以业财制度融合为出发点

首先，建立有效企业运营管理机制。无规矩不足以成方圆，企业在完善财务内控体系同时，需建立有效的运营管理机制，有效保障制度执行率，提高管理效率，为业财融合奠定制度基础，同时建立相应激励制度，推动财务融合工作的力度和进度；其次，建立有效的沟通机制。加强业务部门与财务部门的工作交流，在实际运营中财务部门可以与业务部门开展多种形式和不同领域的合作，不断促进和完善企业的业财一体化。

（二）以高效信息系统为支撑

财务部门是企业中各类信息最为集中的部门，在与业务工作融合的基础上，需要利用信息系统从业务数据及财务数据中可视化动态地、多提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息，服务于经营决策，ERP系统、MES系统、服务系统及BI系统等可以有力地推进业务工作与财务管理的融合；信息技术的迅猛发展及信息化工具的广泛应用有效推动的业财融合，但对于跨部门、跨业务领域的信息系统需要有统一的主数据管理规则，明确业务数据与财务数据的归口管理部门和使用规则，确保财务数据与业务数据的高度统一。

（三）以全成本管理理念为切入点

成本管理贯彻整个企业业务链条，也是将财务与业务联系在一起的主线。以成本管理为切入点，就是通过研发、设计、生产、销售、物流及售后各业务活动的一系列成本管理措施，实现成本管理流程再造，将成本管理理念贯彻产品全生命周期，形成成本预算落实、责任到人、控制到位、信息畅通、严格考核、管理闭环的全成本管理模式。实行“全过程控制和全员参与”的成本控制要求，从小处入手，从全业务流程、全成本环节审视管理“盲点”、挖掘节支潜力，建立全成本评价考核机制，将全成本意识充分灌输到每位员工和整个业务链条。通过全生命周期、全工作流程的成本控制，实现成本控制的闭环管理，提升各单位成本管理水平。

（四）以高素质员工队伍为保障

1.建立一支高素质的员工队伍，进一步推动业财融合

（1）业务梳理及职责匹配

全面梳理公司业务流程及核算流程，通过流程匹配进一步完善内控体系，同时将每项业务流程对应至相应的财务科室职责内，财务人员应当了解具体业务及相应的财务流程，避免财务与业务脱节。

（2）加强财务团队建设

公司在培养专业人才的同时，侧重培养一支全面、复合型人才队伍，能够将财务流程、业务流程及管理流程相互融合，成立财务内部专项工作小组，处理复杂专项问题及内控稽查，同时能够利用信息化手段服务于业务。

（3）提升财务服务意识

坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。

2.改善财务管理环境，提升业务对财务信任度及依赖度

（1）事前算赢

建立一对一的财务与业务流程对接机制，加强财务与业务人员的沟通，全面参与到业务方案讨论、工艺改进、现场管理、成本测算、预算管理等各业务环节，能够在业务讨论中充分发挥财务人员的专业水平，提供建设性财务意见，实现事前算赢效果，为企业节约资源。

（2）事中控制

加强业务过程控制管理，增加月中监督与控制，及时发现业务问题，针对业务过程中出现的问题，财务人员应积极跟踪落实，同时能够用信息化手段协助处理问题。

（3）事后控制

充分发挥全面复合型人才職能，对专项业务问题深入分析，挖掘问题原因及潜在的业务流程风险，针对性的提出问题解决建议，完善内控流程，杜绝风险源头，提升业务对财务的依赖度。

小结

财务与业务融合是企业管理发展的必然趋势，也是公司财务管理面临的重要问题，财务只有在不断加强财务团队建设及转变财务工作方式的基础上，通过业财制度制度融合提升财务与业务人员管理意识，实现业财目标统一；以高效的信息系统支撑及主数据管理的标准理念完成从财务数据与业务数据高度统一，为业财融合提供数据及系统支撑；将全成本管理理念贯彻到产品全生命周期业务活动中，实现财务对业务流程及理念的再造，助推公司价值提升。

参考文献

[1]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合[J].现代经济信息，2011（16）.

[2]林佩璇.业财融合发展在中国移动的推行研究[J].财会研究，2015，（2）：185-232.