宋佑川

（武汉城市职业学院，湖北 武汉 430064）

0 引言

以项目为引导的企业，大多数是采用矩阵式管理模式，也就是项目是横向而部门是纵向，纵横交错互有交叉的管理模式［1－2］。 如表 1所示，竖列有两个研发部门，分别是A和B，均有不同的负责人，其中研发部门A负责人有两名下属员工1和员工2；研发部门B负责人有3个下属。横行有4个并行的项目，每个项目有不同的负责人。表中的“+”表明竖列的员工参与到横行的项目中，其工作业绩既由竖列的部门负责人考核，又由横行的项目负责人考核。这种矩阵式交叉管理模式表面上看起来很不错，但实际工作中对员工来说，同时有两个汇报对象会使其处于两难境地。如果两个负责人中一个说向东走另一个说向西走，员工就不知道到底听哪个负责人的，导致各项工作难以开展，这常常造成企业内耗，容易产生误会和勾心斗角，不利于企业的长远发展。

本文以某世界500强外资汽车零部件企业研发中心为例阐述N＋1管理模式的运用。

表1 矩阵式项目管理模式

1 N+1无交叉组织机构图

员工只向一个直属领导汇报，其业绩只由其直属领导考核的方式就是N+1管理模式，如表2所示。表2还可绘制出图1所示的无交叉组织机构图。例如，对于员工1，把他看成组织机构中的第N级，则他的直属领导被称为N+1级，也就是研发部门A负责人，而处于N+2级的研发中心负责人则是员工1的跨级领导，员工1的年度业绩只由其N+1直属领导进行考核。如果把研发部门A负责人看成是第N级，则他的直属领导N+1就是研发中心负责人，以此类推。某世界500强外资汽车零部件企业采用的就是N+1管理模式。在这种管理模式中，跨级汇报是违背职业道德的。这样的管理模式，对于员工来说，只听从一个直属领导，只对一个直属领导负责，在工作中不会出现矩阵式管理中的两难境地，进而避免了内耗的产生，可以提高工作效率。

表2 研发中心N+1管理模式

表3所示的项目部管理也是如此，项目I负责人只有员工6和员工7这两个直属下属，他不会因为员工1参与了项目I而要对员工1进行考核。表3也可以绘制出和图1类似的组织机构图，在此略去。

图1 研发中心N+1无交叉组织机构图

表3 项目部N+1管理模式

2 年度计划的制定

2.1 研发中心年度计划的制定

每年的9月份开始，研发中心开始制定下一年度的工作计划，这需要研发中心的负责人和项目部负责人共同协商制定，这就对研发中心负责人和项目部负责人提出较高的要求，他们必须非常熟悉本部门的相关工作，甚至还要熟悉其他部门的工作。为此，研发中心的负责人通常在项目部工作过，也在研发中心工作过，甚至还在其他的部门如采购部门或者培训部门工作过。同理项目部负责人也是如此。

2.2 研发部门年度计划的制定

研发部门负责人会根据研发中心的年度计划，再进一步制定本部门的计划。这就要求部门负责人非常熟悉本部门的工作，最好是从本部门一线员工提拔的。部门负责人在制定年度计划时，还要考虑人员需求，如果工作量大，而员工数量少，那么就需要提出岗位需求，这也正是为什么该外资企业每年的10月份会有大量的空缺岗位。招聘的新进员工，经过2个月的培训后，第二年就可以顺利执行年度计划。

2.3 员工个人年度计划的制定

部门负责人会和员工共同制定员工的个人年度计划，这里主要是考虑工作量的均衡，也就是下属员工的工作量要符合员工的个人能力，而不是平均分配。对于新入职的员工，工作量不能超出其能力范围，不然工作完成的质量会大打折扣，而培训的比例要多些。一般员工和专家级员工的经验较丰富，工作效率也较高，则可以安排较多的工作量，当然工资待遇和新入职的员工有区别。

员工个人的年度计划是最基层的计划，每项工作要符合2W原则。即What和When，也就是具体要做什么必须很明确，另外就是时间节点要很明确，只有这样，到年底才好进行考核。如表4所示为员工1的某年度计划，表中要明确员工的姓名和其直属领导，最后一列“完成情况”留空，是为考核使用的，也便于定期回顾。

表4 员工1的年度计划

3 定期回顾年度计划

N+1直属领导需要对下属的工作定期回顾，只有这样才能及时发现员工工作上的困难和问题。通常可以设定为1个月一次面对面的回顾年度计划，也可以根据员工的经验，设为3个月一次或者4个月一次等等。定期回顾年度计划时，要对照员工的年度计划进行，按照“工作任务序号”一项一项开展。对于已经完成的任务，N+1领导要及时告知员工将该任务关闭；对于“完成时间”的节点已到但尚未完成的任务，N+1领导要和员工一起分析原因，及时帮助员工完成。在定期回顾年度计划的过程中，N+1领导和员工更重要的是解决How，也就是N+1领导要帮助下属，告诉他怎样完成这些任务，以及帮助其协调工作关系和争取相关资源等。这正是很多国内企业的部门领导所不具备的。

4 年底考核

有了年初的员工年度计划，到了年底，根据计划执行的情况，N+1领导就可以给员工进行考核，如表5所示，最右边一列就是在年底考核时N+1领导要填写的。有些任务是“完成”，则这项任务是达成目标的，给予“关闭”；有些是“项目取消”，这不是员工个人原因导致，而是项目进行中由公司高层决定取消的，因而这个工作任务不能算员工没有完成；还有“延期”，这要看是员工个人原因导致还是项目本身导致的，如果确定是延期，那么在下一年的年度计划里面还需要把这项工作任务包含进去，也需要重新设定完成时间。在最后一行，N+1领导，也就是研发部门A负责人，需要对员工1的全年进行考核，在相应的等级下划“○”。那么员工1第二年的薪水涨幅就根据这个考核结果来给定。表5给出的是“良好”。如果考核是“不合格”，那么人事部门不仅在工资上会做下调，还会采取谈话、换岗甚至辞退等措施。

表5 员工1的年度考核

5 结论

建立在N+1无交叉组织机构图上的研发绩效管理模式，避免了矩阵式交叉管理模式的弊端，但对部门负责人提出了较高的要求，尤其是在制定部门年度计划和员工的年度计划时，部门负责人必须合理安排工作，而且还要在定期回顾时能给员工足够的指导和解决问题、克服困难的方法。因此，这种管理模式要想良性执行下去，还需要其他配套的人事管理制定如轮岗制度、薪酬制度、培训制度等的保障。