宋立丰 祁大伟 宋远方

（1中国人民大学商学院, 北京 100872）（2北京语言大学商学院, 北京 100083 ）

1 引言

自20世纪80年代末, 以杰克·韦尔奇、戴维·尤里奇和通用电气（GE）为代表的管理者、学者和企业开始关注无边界组织（Boundaryless Organization）以来, 关于组织的无边界化的研究和实践已经经过了30年的时间,而从经济学到管理学领域关于企业边界的研究和讨论则更加持久。Ashkenas等将组织边界分为组织内部的横向边界和纵向边界以及组织外部边界, 组织的无边界化就是要突破这些边界以实现更高效率等目标（Ashkenas, 1995）。那么, 无论是交易成本理论中对于企业边界界定还是有关企业价值链、供应链、利益相关者等方面的研究, 都在试图解决组织的外部无边界化问题上提出了切实可行的理论和方案; 同样, 柔性化组织、扁平化组织等理论也对解决组织内部纵向边界问题做出了极大贡献; 而虚拟组织、新型团队建设等实践也为打破组织横向边界指明了方向（刘旭, 柳卸林, & 韩燕妮, 2015; 李维安, 李勇建, & 石丹,2016; 韩雪亮, 2016; 张婕, 樊耘, & 张旭, 2016; Mcmillan& Woodruff, 2000）。但是, 过去组织无边界变革的驱动力量往往是环境驱动或制度驱动的, 是由组织领导主导的,这种变革方式存在高风险、高成本和低合法性等问题。近年来, 进行组织变革研究的学者们开始关注“实践驱动变革”议题, 即关注员工和基层团队通过主动性的管理实践,形成或改变制度, 发生组织变革的方式, 这就需要找到一种稳定、可控、可行性较强又普遍适用的实践驱动型组织无边界变革的新路径, 而因人设岗理念下的组织设计为此提供了契机。

因人设岗顾名思义, 就是根据人来设计岗位, 而非传统的因岗设人中根据岗位要求选拔人。在人力资源管理和组织设计领域, 因人设岗是一个老概念, 同时也是一个新概念（Kristof, 2010）。老概念是因为早在21世纪初, 因人设岗的理念就在人力资源管理实践过程中引起了较大的争论, 新概念则是因人设岗仅仅可以称得上是一种理念, 甚至很难说是一个构念, 因为难以准确定义其内涵和外延,以及管理实践中可操作性的困难, 学者们至今也几乎没有做出过有价值的研究, 虽然历史久远却没有被触碰。本文通过对东颐公司的多层次探索, 试图明确界定因人设岗的概念、适用情境和实践方式, 并在此基础上适用这种理念总结出一条组织由人力资源部门主导的实践驱动型无边界化变革的新路径。

2 文献综述与理论构建

2.1 因人设岗理念的理论困境与概念重构

因人设岗常常和因岗设人被放在一起比较, 进而总结出各自的优点和缺点以及可能是使用环境。通常来说, 作为一门科学, 人力资源管理的基本原则或者理论之一就是工作的可设计性和工作的规范化, 即因岗设人（谢凌玲,2009）。而在实践中往往演变成了先进行严谨科学的岗位工作设计、明确的岗位要求和评价标准, 然后选择合适的人, 这样做的好处有便于管理、节约成本、权责明确等,但这种管理理念逐渐难以适应当今的管理环境、难以应对新时代的复杂多变环境、难以达到最初的人尽其才和人岗匹配的设计目标（张春雨, 韦嘉, 陈谢平, 张进辅,2012）。

因此, 与之相对的因人设岗管理理念被越来越多的学者和企业所重视, 认为它是能够更好开发人力资源的重要方向, 但其在实际操作的可行性、管理的流程制度和组织整体的匹配上都存在还未解决的难题（孙晓敏, 车宏生,2008）。(1)可行性难题。与因岗设人的人力资源管理理念相比, 因人设岗的人力资源寻找成本、岗位设计成本和合法性构建等成本都大大多于传统的因岗设人管理方式, 同时又难以保证快速实现人岗匹配的高效率, 因此需要分辨因人设岗在哪些环境、哪些情景、哪些时机可以平衡成本收益和效率变得具有可行性（李朋波, 2016）。(2)流程制度难题。因人设岗无疑打破了传统人力资源管理招聘、筛选、培训、考核等管理制度, 进而需要一套新的适用于人力资源管理部门的、可操作的、科学的管理流程, 使这种制度能够可重复, 持续完成人岗匹配的管理目标（宋成一,2010）。(3)组织设计难题。人力资源管理并不是单一部门所能完成, 因此因人设岗的管理方式需要组织整体系统地进行配合, 逐步变革为适应新管理理念并最大程度发挥其优势的组织结构设计（Lant, 2013）。

过去因人设岗的研究中, 隐含着一个默认的假设, 没有人之前是没有岗的, 是根据人而设计一个岗位, 这就必然难以解决上述的可行性难题, 使这种理念变成空想。从实际管理实践中, 可以发现因人设岗所需要解决的真正问题就是, 人在岗位上工作, 通过观察人的工作, 发现人的工作突破了岗位的边界, 或进行了丰富化和扩大化, 或是采用了新的工作方式, 而这种工作方式是与人的特征或能力紧密相关的, 并且这种工作方式更好地实现了组织目标或者提高了组织的适应性（Chen & Aryee, 2007）。因人设岗的“人”, 并不是人的能力或特质, 而是其工作, 也就是人表现出来的工作实践, 因为只有人的行为是可以观察和分析的, 人的特质和能力也只能从人的行为中归纳得到, 而能力和特质是可以替代或培养的。而通过因人设岗的内涵可以进一步发现, 并不是所有人都需要重新设岗, 或者说仅有小部分人需要因其设岗。

人的工作超出岗位界限却达到了较好的效果, 一定是环境或情景发生了变化, 而因人设岗就是为了应对变化的动态过程。因人设岗的结果是岗位的重新设置, 这种设置形成了新的岗位, 可以说在人力资源管理中, 因岗设人是基本, 同时不断地进行因人设岗也是常态, 两种方式相互补充, 循环交替。而因岗设人往往不能及时发现岗位设置问题, 而从因人设岗角度出发, 为岗位的重新设置制定了依据和蓝本, 进一步进行岗位的重新总结和规定, 进而整合组织结构, 是人力资源管理的可实践方式和理念。因此,因人设岗应该是组织变革或人力资源管理的一种手段, 它关注的核心问题是人的工作实践, 判断的标准是工作是否超出岗位边界、是否产生正面效果、是否与人的特质相关,产生的结果是新岗位的设立或旧岗位的重新设计, 从而达到组织设计的整体重构, 并形成与因岗设人管理方式的交替互补, 形成常态化, 以更好地实现组织目标和更强的环境适应能力。

2.2 组织无边界化路径界定与评价

无边界组织本身并没有一个公认的明确定义, 可以认为是一种解决管理问题的方向和手段, 组织的无边界化必然是相对于有边界而言的, 而对于因人设岗来说, 边界就是原本存在的工作设计, 因人设岗就是不断突破旧的工作边界, 形成新的工作边界（丁雪, 杨忠, 张骁, 2017）。

组织边界分为组织内部的横向边界和纵向边界以及组织外部边界, 各个细分领域的中层理论为组织无边界化提供了很多路径, 例如解决组织纵向边界问题的扁平化组织、解决组织横向边界问题的例如跨职能团队建设、解决组织外部边界问题的利益相关者管理等 （李晓翔, 2016）。首先,无边界化本质上是一种组织设计的重构, 其可能的目标是多样性的, 例如获取资源、信息流通效率、提高环境适应性等, 本文选择以提高环境适应性为目标, 构建衡量组织无边界化变革的收益/成本主要方法, 环境适应性强的组织既需要高效的信息流通和丰富的资源能力, 也需要组织结构兼具灵活性和稳定性（栾贞增, 杨东涛, 2015）。其次,组织最初的结构和岗位设计应是合理的, 也就是可以适应当时的环境的, 虽然组织各层级面临的内外部环境是复杂多变的, 但是从组织生态理论视角看, 可以生存下来的组织必然有其合理性, 即其本来的组织结构是最优的或者合理的（Stam, 2015）。最后, 同组织无边界化变革的目标相类似, 组织的环境适应性降低的原因也是多样性的, 例如组织动态能力的不匹配、组织战略方向错误、组织资源获取能力的不足和组织设计中的边界阻碍等, 本文选择以组织边界为核心问题来源, 即组织的不合理边界结构和设计阻碍了组织各层级对信息的获取、对战略方向的把握以及对资源的获取、整合和利用, 进而降低了组织的环境适应能力。

在做出了如上假设之后, 就可以在同一合理的组织结构设计的基础上, 比较不同组织无边界化变革路径, 评估哪种路径能更好的地提高组织的环境适应能力。本文提出四个维度的评价体系, 并结合不同的组织无边界化路径进行界定和说明。

第一, 合法性。在我国, 自古以来根植于文化中的一种理念就是“名不正则言不顺”, 这在最经典的合法性维度划分中, 就是我国组织的合法性来源中规制合法性的权重最大（Suchman, 1995）。因此, 一些相对非正式的突破组织边界的路径, 往往因难以取得较强合法性而无法提高组织的环境适应能力, 例如突破组织横向边界实践社区。第二, 方向可控性。当组织通过剧烈变革的路径实现无边界化时, 往往会由于问题的不断积累导致矛盾多样性、影响因素的不确定性等问题, 以至于变革风险极大, 这种风险主要来源于变革方向的不可控, 因此是否可控是评价变革好坏的重要标准（谢康, 吴瑶, 肖静华, 廖雪华, 2016）。第三, 适用性。组织的无边界化变革路径需要具有普适性和通用性, 组织的边界具体为三方面, 不少路径都只能突破其中一个或两个路径, 这就是路径不能适用于普遍的无边界化变革。第四, 可持续性。任何的组织变革都需要兼顾有效性和稳定性两方面, 综合起来就是变革的路径需要可持续地发挥作用。综上所述, 组织无边界化变革的路径必须是一条合法性强的、可控的、普遍使用的可持续路径,这种路径才能解决组织由边界带来的问题, 才能使组织不断提高环境适应能力。

2.3 因人设岗路径的界定

因人设岗作为一种组织无边界化变革的路径, 其依据的根基就是组织中的人, 进一步说就是组织中成员的工作,本质上组织的边界就是人的边界、工作的边界, 人是任何组织变革的主体, 因此突破边界的最优路径也应该基于此。为了使研究问题更加聚焦, 路径界定更清晰, 当通过因人设岗路径突破组织边界时, 应结合具体的管理实践和理论对其做出一些假设和推论, 与组织的无边界化变革假设相对应。

首先, 在探讨组织无边界化路径时, 本文曾假设组织结构和工作岗位的设计是合理的, 与之相对的, 应假设最初从事岗位工作的人, 其有能力并且应该完成所承担的工作, 组织最初或上一稳定阶段应该做到基本的人岗匹配才能存活和发展（Saks & Ashforth, 2010）; 其次, 当组织因边界问题而无法适应环境时, 组织仍然存在并存在发展的可能, 必然存在小部分组织成员的工作实践突破组织边界以缓解组织与环境之间的适应性差距, 在实际的管理实践中, 无论是部门之间, 上下级之间还是组织与外部环境之间都存在个别员工相对“活跃”, 在自身工作之外, 于部门之间沟通联络、上下级之间上传下达、向组织外部寻求组织需要的资源; 最后, 由以上假设可以进一步推论得出,上述的员工自发性的工作实践必然是暂时的或不可持续的（张斌, 肖刚, 张剑渝, 2011）。从员工自身来说, 这种自发行为的合法性得不到保障, 往往“事倍功半”, 而且付出与回报或者说自身的工作投入和组织激励不匹配, “无权而有责”, 因此 “无组织”的行为必然是零散的, 其只能在一定程度上缓解组织与环境的适应性差距, 而无法彻底弥补,属于无根浮萍。上述假设一方面是根据已有的理论和上文论述的假设做出的合理推断, 另一方面也是在实际的管理实践中聚焦于组织无边界化变革中人的行为。可以看到因人设岗的理念与无边界化变革存在较大的相关关系, 如图1所示。在此基础上, 就可以构建组织无边界化边变革的因人设岗路径。

图1 组织无边界化变革与因人设岗理念的关系体系

2.4 因人设岗视角下的实践驱动型变革

实践驱动变革模式是对变革方向错误的一种缓冲, 是制度持续发展的保证, 管理创新行为的孵化器, 并提供了新的变革管理手段。可以看到, 因人设岗就是一种切实可行的由人力资源管理部门主导的实践驱动型组织变革方式, 它打破了过去仅由组织领导主导的, 由环境和制度驱动的无边界化变革形成的高风险、高成本、低合法性和低适应性困境, 本文分三步构建组织无边界化变革的因人设岗路径。第一步, 转化边界为边界带。从组织设计角度看,为应对越发复杂和不确定的环境, 组织的结构变化趋势一定是复杂化的, 这种打破原有边界的演化, 在因人设岗的路径中就是将少数“活跃”员工打破的边界转化为边界带。首先, 这种根据工作和工作效果的变革方式实质上是将其本身的自发性或主动性的无边界化工作实践岗位化、正规化、制度化, 具有较强的合法性。其次, 对于人力资源部门来说, 根据观察到的工作实践进行岗位设计, 难度远远小于根据人的特质、环境的特点、问题的原因等设计岗位,可行性较强。最后, 对于这些员工本身来说, 明确其权责、激励是保障其工作积极性和合法性的措施, 可强化其工作实践动机。第二步, 转化特质为标准。因人设岗路径中的人, 之所以能自发地突破边界, 一定具有某种特质, 进而与岗位结合, 形成独特的无边界化工作实践, 这种特质可以是独特资源、关系、优秀人格品质或特殊的行为方式或习惯以及工作感知等等（Deng, 2013）。这就为人力资源部门的下一步因岗设人的人才选拔提供了依据, 将这种特质转化为寻找人才和评价人才的标准, 使新的岗位设计迅速成熟, 并进入可复制的常态化状态, 在此基础上组织的无边界化变革才能稳定进行, 进一步提高其环境适应性。第三步, 转化变革为运营。通过因人设岗路径将原有的边界转化为边界带是一种组织无边界化的变革, 但是实质上,新的边界再次形成, 并随着环境的变化必然再次阻碍组织环境适应能力的提高。因此, 不断重复和循环这一路径,不断打破旧边界, 形成新边界, 将组织的无边界化变革转化为无边界化运营, 不是将无边界当成一种常态, 而是将这种变革过程形成制度和习惯（王凤彬, 郑腾豪, 刘刚,2018）。

3 研究设计与案例描述

3.1 研究方法与案例选择

本研究采用多层嵌入式单案例的方法, 选择“启发性个案”东颐公司作为案例研究对象（Yin & Thousand,2009）。该公司于1997年成立, 是一家专注于餐桌食品、团膳食品的研发、生产、销售的民营企业。东颐于2017年5月到9月进行组织变革, 变革涉及公司基层、中层和高层三个层次, 主要为组织无边界化变革, 并逐渐形成常态。截止2018年3月, 距东颐公司完成最初无边界化变革已有半年时间。

研究采用了多种数据搜集形式, 包括最初收集企业二手资料, 了解企业情况, 后期收集大量一手资料, 参与了东颐公司组织变革全过程等。数据搜集时间从2017年5月起, 至2018年3月, 历时近一年。2017年5月中旬, 研究者首先收集了东颐公司已有资料, 通过公司简介、发展历程、组织结构、主营业务等资料了解公司基本情况; 通过财务报表、市场分析报告等资料了解公司经营状况; 通过规章制度、岗位职责、业务流程图等资料了解公司各岗位基本情况。2017年5月底, 研究者开展了第一次集中访谈, 本次访谈内容与前期收集的二手资料形成了相互印证,使研究者进一步明确了公司现状、人员、岗位设置基本情况等。2017年5月至7月, 研究者数次进入企业开展实地调研访谈, 调查对象涉及企业的各个部门的各个层级, 涵盖高管层、中层管理者及一线员工。2017年8月至2018年3月, 研究者形成了基本的研究框架, 对于信息不充分之处开展了二次调研, 并持续追踪评价东颐的无边界化变革效果。按照上述数据收集方法, 本研究收集资料历时5个月, 共整理会议记录27份, 文字8万余字, 录音材料37小时, 企业二手资料若干, 数据来自不同渠道, 相互之间得到了验证和补充, 实现了数据之间的三角验证（Eisenhardt& Graebner, 2007）。

3.2 案例描述

东颐公司于1997年成立, 专注于餐桌食品、团膳食品的研发、生产、销售。2016年公司承接北京市丰台区早餐示范工程, 2017年参与北京市十三五计划的净菜工程,同年推出馒头、花卷、包子、净菜等众多主食系列产品和早餐系列产品。2017年公司产品已遍及京津冀3000余家超市、便利店, 进入了90%的商超市场, 与物美、京客隆等众多大型商超有密切合作关系; 产品供给500多家餐饮企业, 产品同时销往河北、天津、山东、深圳、内蒙等省市。截至2017年5月底, 东颐公司共有员工160人。其中, 高管团队4人, 平均年龄41岁, 本科及以上学历3人; 中层管理者11人, 平均年龄42岁, 本科及以上学历3人。公司生产部员工最多, 共80人, 占企业员工总数的50%; 销售部员工人数次之, 共20人, 占企业员工总数的13%。其组织结构如图2所示。2017年, 公司成功获得了丰台区政府批准, 正式承担丰台区早餐示范工程项目, 公司需投资建设增早餐加工中心, 董事长还希望借此机会丰富公司产品, 扩大产品线, 然而, 面对新的发展机遇, 公司经营管理现状很难支撑未来发展。他发现自己的想法总是难以得到落实, 交代的任务也很少能及时完成; 公司业绩虽然平稳增长, 但难以获得较大突破; 部门之间工作相互推诿, 难以协作。董事长认为公司总体上运营状态良好, 没有必要也没有基础进行重大的组织结构变革, 但又难以找到公司的症结和解决渠道, 于是邀请专家学者共同组成研究团队对公司进行扎根研究。

图2 东颐公司组织结构

4案例分析

从总体上来看, 东颐近几年的发展可以用一个“稳”字概括。首先, 销售额稳定增长, 从2014年到2017年, 公司的年销售额增长维持在20%左右; 其次, 客户关系稳定,公司主要大客户的订单都能做到长期维持稳中有升, 与大经销商、超市等的合作也比较顺畅; 最后, 公司运营稳定,离职率一直稳定在比较低的水平, 没有大规模的管理层调整, 公司基本按照董事长的初始意图运作。但相对的, 东颐公司也没有较大的突破和发展, 销售额逐年增长, 但利润率却逐年下降; 新客户增长缓慢, 难以开拓新的销售渠道, 更难以获得政府、媒体等的支持; 公司内部逐渐出现官僚现象, 效率较低, 员工积极性较差。可以说, 作为一家传统食品制造企业, 东颐有着所有类似企业的通病, 反过来说, 其面临的环境变化的冲击也相对平缓, 使企业还是可以生存。在深入公司的扎根研究过程中, 可以发现一些零散的有趣现象, 而在后续的改革过程中, 也逐渐明确了公司问题的所在, 最后变革的结果使东颐这种制度极为突出和特别。由于案例涉及东颐的多个层次的变革前后对比,常规化前后共涉及到的部门、岗位和员工大概有60-70人,初始变革涉及7人, 由于典型性和篇幅的原因, 本文选取不同层次各一人/岗进行分析。

4.1 公司基层: 由统筹分析到新产品开发

从东颐的组织结构图中可以发现, 其在销售部门中设置了营销协调部, 这个部门的主要工作是处理、分析销售订单和数据统计, 并向生产部传达订单, 一定程度上统筹生产安排。李某是最初营销协调部8名员工中的一员, 他的主要工作是向销售人员核实订单。李某最早是生产部的员工, 就职于主食加工车间, 后因其善于沟通, 并自学了公司的多种产品生产工艺, 被调入了新组建的营销协调部。在一次销售订单核实的过程过, 一位销售人员闲聊时抱怨公司的大客户武圣一家店想要一种全熟的烧饼作为早餐外卖（过去东颐提供的都是半熟烧饼）, 但是公司没有这种产品, 只能错过了这个订单, 颇为可惜。在针对这一事件的深入研究中发现, 销售部员工时常发现客户各类的细分需求, 但由于公司长时间没有进行过产品调整, 也没有新产品上线, 销售部普遍认为公司没有新产品生产计划。而生产部门却面临着个别生产线产能过剩, 存在闲置时间,抱怨销售部门没有足够的订单。可以发现, 东颐的销售部门和生产部门之间的边界, 即组织横向边界, 严重阻碍了其部门间的信息流动, 使公司难以满足不断变化的新需求,环境适应能力较低（Bryson, Crosby, & Stone, 2010）。

李某较为熟悉生产车间的具体情况, 他认为这种产品并没有生产难度, 就与生产人员协商, 每天单独生产一批全熟烧饼提供给销售人员, 是一种偶发式的无边界工作实践, 并达到了较好的效果, 后因无法列入计划, 这种临时性的安排就不了了之, 这就需要通过因人设岗的路径进行变革。在发现和证实了这一情况后, 东颐董事长经过与人事部的沟通后, 决定为李某设立新产品协调部, 负责收集、整合和分析销售部门发现的新的客户需求, 初步判断公司满足需求的可能性和成本, 并协调生产部门进行细分产品的研发, 即根据李某的工作实践进行因人设岗。在后续的部门建立和人员配置中, 人事部充分参考李某的能力和经历, 制定出以拥有生产车间工作经验、善于沟通并需要全面了解公司产品线和生产工艺为标准的人才选拔规定, 明确了岗位标准和要求, 逐渐形成新的产品研发部。从部门成立截止到2018年4月, 共研发出13种新的细分产品,在没有重大生产设备增加和生产线调整的情况下, 公司新产品销售额占季度销售额增长的30%以上, 公司的销售部门和生产部门都比较认同新部门的作用和价值。可以分析发现, 新部门的成立正是东颐通过因人设岗路径突破了生产部门与销售部门之间的边界, 加强了部门之间的沟通和资源共享, 完成了基层部门之间的组织变革, 两部门都可以切实发现变革的好处, 使组织的适应能力增强, 同时这种组织的无边界化变革方向可控, 可操作性强。

表1 东颐基层访谈编码、示例

4.2 公司中层: 由“参谋近臣”到“检查钦差”

对于传统的食品制造企业来说, 食品安全就是生命线,尤其是面对新的发展机遇时, 东颐董事长更是对公司的食品质量检查和检测控制忧心不已。东颐整体的食品质量控制一直处于是业内平均水平, 不能说差, 但绝对不突出,但由于即将与政府部门进行业务合作, 必须以更高的标准规范自身, 董事长曾连续对品控部提出更高的要求, 但无论是抽检数据还是实地观察都没有产生明显的变化。进一步研究发现, 食品质量控制一种相对专业的技能, 因此东颐品控部的员工和负责人一般是从生产车间选拔出来的,这就造成了整个品控部从管理者到员工都与产生部门存在利益关系, 这种关系相对隐蔽, 但其职责关系却是对立的, 进一步导致了从高层到中层再到基层的指挥链由于纵向边界而失效, 因此可以发现这是由于公司高层与中层及基层指挥链之间的纵向边界引起的组织问题（Geletkanycz,2015）。

但在董事长最后一次向品控部强调后的一周后, 公司产品无论是从良品率还是生产流程上都有了明显的进步,进一步调查原因后董事长发现了颇具喜剧色彩的细节。以前, 向品控部传到董事长命令的一般是董秘办的一位跟随企业初创的副主任, 而最后一次传达命令时其正好出差,就由另一位新聘任的高学历年轻女性副主任冯某传达和验收, 即偶然性的纵向无边界工作实践。而在后续的调研中发现, 无论是品控部接到命令的管理者和员工还是在车间负责实际检验的基层员工, 都认为冯某与董事长的关系不一般, “这是是动真格的了”。而冯某由于对实际生产流程并不熟悉, 只能按照标准的规定进行检验, 反而被员工认为是从严要求。虽然事件的起因让董事长啼笑皆非, 但也从中摸清了问题的所在。在食品质量控制方面, 董事长对品控部门常设一位新增的副部长, 规定由新入职的董秘办副主任兼任, 为解决纵向边界问题进行了因人设岗, 并根据冯某的特质完善和总结了岗位的工作需要标准, 要求一季一换, 要求其直接向董事长负责, 并与生产负责人联合制定品控激励机制和支持方案, 完成了组织指挥链上的变革。这种因人设岗的变革方式打破了东颐高层与中层之间的边界, 同时由于反馈渠道的通畅, 使原本模糊的中层与基层边界清晰化。到2018年4月, 该岗位已经更换了三任管理者, 公司总体的品控水平显著提高, 没有出现任何食品安全问题, 即使组织的适应性得到改善。

表2 东颐中层访谈示例

4.3 公司高层: 由政治关联到公共关系

成立20多年的东颐是北京地区细分领域相对“资历”较老, 规模较大的食品制造企业, 但在这这么长的企业经营过程中, 基本没有过与政府部门合作的经历。东颐的高层管理者基本都是“草根”出身, 没有什么所谓的“关系”,不知道政府有什么可以合作的项目, 甚至不认为自己公司有可能与政府部门合作, 公司与政府间的外部边界阻碍着两者之间的信息交流和资源协作, 这也是公司面临的市场拓展和公共关系经营的组织问题（唐松, 孙铮, 2014）。而在公司成功获得了丰台区政府批准, 正式承担丰台区早餐示范工程项目的合作过程中, 东颐主管销售和市场的副总经理王某意外发现, 她与丰台区主管该项目对接的负责人是北京某高校的校友, 仅仅这样极弱的“政治关联”, 也使王某了解到了许多新消息, 表现出了无边界工作实践（赵晶, 郭海, 2014）。北京市各级政府对食品方面的需求极为旺盛, 一方面, 但由于政府工作的特殊性, 对企业的要求比较严格, 门槛较高, 需要企业积极配合, 另一方面, 由于食品制造的特殊性, 政府部门倾向于就近合作。因此导致了有资格的企业普遍没有与政府的联通渠道, 而有渠道的企业有普遍不符合标准, 这才主动邀请东颐进行合作。了解到这一情况, 并借助王某的关系, 东颐迅速与丰台区下辖的太平桥街道、方庄街道等部门达成了食品供应合作。

经过这一次合作的机遇, 东颐董事长迅速发现了公司与外部环境的边界已经阻碍自身获取外部信息和资源, 针对公司与政府部门的边界, 其进行了公司的无边界化变革。公司成立了与副总经理平级的公共关系部, 聘请一些具有政府食品、后勤方面“社会资本”的顾问, 加强与政府部门的政治关联, 完成因人设岗。这种岗位设计参考副总王某的特点, 一方面, 需要能够通过正常渠道及时获取政府信息和需求, 准确把握争取项目的评价体系; 另一方面,需要了解公司的产品范围和资源能力, 发现合作机会, 并向可能的合作部门进行公司的宣传。这样, 通过人因设岗的路径, 东颐迅速针对公司与政府部门的外部边界进行了无边界化变革, 截止2018年4月, 东颐从20年一个政府合作项目, 急速发展成了与北京市4个区, 30多家单位部门进行合作, 并且极大地提高了公司的正面形象和公信力,进一步增强了组织的适应性（Bassi, 2014）。

表3 东颐高层访谈示例

可以发现, 东颐的变革过程极为巧妙, 是一种结合公司实际因地制宜的变革路径, 而从变革结果看, 都是以较小的成本博得了极高的回报。东颐的人力资源部门借助企业各个层级员工实践的驱动力量, 主导完成企业的无边界化变革, 显现出因人设岗路径作为一种实践驱动型变革方式较高的合法性和普适性, 并且变革成本和风险相对可控,且具有持续变革的可操作性。

5 结论与讨论

实践驱动的组织无边界化一直是组织人力领域的焦点问题, 本文通过因人设岗理念作为切入点, 结合东颐公司的案例, 探索出一条新的实践驱动型组织无边界化变革的路径, 具有一定的理论贡献和实践启示。

5.1 理论贡献

因人设岗属于实践驱动的组织变革方式, 其应用在组织无边界化变革过程中具有多种优越性。首先, 变革过程和结果具有强合法性。案例中的三个典型事件的变革过程和结果, 都符合组织内外部的制度逻辑, 具有较强的合法性。这是因为一方面, 新岗位的设立本身就是根据已有的正面工作实践, 容易得到既得利益方的接受, 另一方面, 将这种工作实践规范化、岗位化无论对内还是对外都是一种制度认可。其次, 变革方向可控且具有可行性。纵观东颐的三个无边界化变革, 都不是剧烈的组织结构变化, 而是以小博大的局部变革, 这种变革路径可以使组织容易把握变革的方向, 时刻控制变革的节奏和观察变革的效果, 而且, 由于这种变革的诱因一般是员工主动偶然的工作实践,因此普遍不需要付出太大的成本, 而更多的是一种内部优化, 这就使变革具有极强的可操作性, 具有普遍可行性。再次, 变革路径的使用范围广。因人设岗变革路径的根基在于组织内的人和人的工作, 这些工作实践决定了组织的环境适应能力, 进而决定了组织的边界。因此, 进行组织进行无边界化变革来提高环境适应能力, 从因人设岗路径出发就是从问题的根源着手, 殊途同归。最后, 变革制度具有可持续性。因人设岗的变革不是一次性的, 也不是抓住一个人不放, 而是将这种人的特质标准化, 进一步选拔和培养从事改岗位工作的员工, 使这种无边界化的变革可以持续发挥作用。另外, 旧边界的消失必然伴随着新边界的形成, 因人设岗之后必然是长期的因岗设人, 因此组织的无边界化变革是持续的, 因人设岗的路径正好是可持续进行的。

图3 组织无边界化变革的因人设岗实践路径

5.2 实践启示

根据案例中不同层次的无边界化变革过程, 结合组织无边界化和因人设岗的理论构建, 可以总结出这条路径在实际管理实践中的流程, 如图3所示。

(1)发现组织问题。如上文组织无边界化变革假设中所述, 首先要明确组织面临的问题是否是由组织边界带来的。(2)明确具体边界阻碍。组织边界分为内部边界和外部边界, 需要确定组织问题具体是由哪种边界带来的, 如果是内部边界带来的问题, 还需要区分是横向边界还是纵向边界, 在这个过程中, 可以参考组织层级的差异性职能辅助判断。(3)发现员工的无边界化工作实践。存在环境适应性差距的组织必然存在个别员工的无边界化行为弥合这种差距, 而从案例中可以发现, 这种行为的发现也有助于明确具体的组织边界, 因此组织应观察、重视这种突破边界的员工工作实践, 并进一步判断其效果。(4)因人设岗。以这种工作实践为蓝本和参照, 进行岗位设计, 是这种偶然、自发地无边界化工作实践合法化、规范化, 转化原有组织边界为边界带。(5)岗位标准。无论是从理论假设还是案例中都可以看到, 这种个别员工的无边界化工作实践必然是与其自身的独特特质结合的, 因此明确岗位权责后,应根据这种特质, 制定标准化的岗位人才选拔和评价的体系, 使之可持续化。(6)产生新的组织结构。协调无边界化变革后的相关组织设计, 形成新的环境适应性更强的组织结构。

5.3 不足与展望

本文最大的遗憾在于无法用严谨的证据证明组织面临的问题是由不同的组织边界造成的, 又是如何排除其他问题产生可能的, 因为这需要对组织全局的深入的判断, 并结合管理者的能力和思考, 就本案例来说, 作者全程参与了变革的过程, 可以做出十分确定的判断, 但限于篇幅原因, 无法展现企业的整体面貌, 颇为遗憾。

另外, 无论是组织无边界化变革还是因人设岗的理念都是相对宏大和稚嫩的领域, 过去学者的研究仅限于表面,也相对较少, 因此本文不得不使用极大的篇幅进行理论的假设推演和框架的建立。但也得益于此, 使两个相对空白的领域可以有一套基本的理论根基, 使其变得可研究、可证伪, 并进一步开发出更优的组织无边界化变革路径, 同时也为人力资源领域开辟出一条新的管理理念, 可以不断发展。