郭立新

至少应该看作一个愿景：若干年或若干代后，人们会像看待奴隶制一样看待今天许多还广泛存在于企業之中、以掌控为目的和因权力集中而派生出的管理制度，小如上下班的打卡、各类鸡毛蒜皮的KPI指标，大如歃血盟誓式的业务发展启动大会、责任细化与公司政治相互强化的组织流程设计，等等。

企业是一种功能性和目的性都非常明确的社会组织，可持续地赢得客户是它唯一的使命，科斯把企业存在的理由解释为：现实世界里，市场交易并非没有成本，当科层组织的效率大于市场效率时，企业就应运而生。这也说明，企业处于永不停息的市场竞争中，它的行政效率必须永超市场。

这样说，当然不是否认行政的意义，而恰恰强调了行政服务于经营的重要性。实际上，没有行政，就没有业务；没有业务，行政的结果只是成本。

业务与行政的辩证统一

让我们从梳理行政的概念入手，探讨什么是正确的行政管理。引用百度百科上对企业行政管理的释义：

企业行政管理，广义上包括行政事务管理、办公事务管理两个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务，包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及出差、财务设备、生活福利、车辆安全卫生等。工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，提高工作效率完成公司目标发展任务。

这段解释，应该符合大多数人对行政工作的常识性认知。我们也可以从这个基础认知出发延伸出对于企业行政两个不同层面的理解，其中一个层面是从内部出发，向企业业务提供的基础性支持，包括人、财、物；另一个层面是以外部即市场为参照，面向市场风险和成本（亦即效率）竞争所提供的制度、流程性安排，前者强调服务，后者强调管理。

这样，我们可以从以下几个方面理解业务与行政相生相克又相辅相成的关系：

其一，业务强调把握机会，行政强调管控风险。

其二，业务强调结果导向，行政强调过程管理。

其三，业务强调合作和创新，行政强调分工和责任。

其四，业务强调市场需求和客户价值，行政强调资源效率。

其五，业务强调基于事实的合理性，行政强调理论上存在的改善空间。

这样既对立又统一的辩证关系表述还可以罗列很多。不管怎么说，企业经营的艺术就在于平衡它们之间的关系，使之统一在以最大效率获得最大效益所追求的那个“度”上。

业务行政化的恶果及其过程表现

知易行难。企业经营是一门实践的艺术，在不断变化的市场环境下，既保持对业务机会的敏锐洞察和快速反应，又恰如其分地守住风险底线，高效地整合和利用资源确非易事。许多企业因此成功，更多的企业因此失败。有一个流行的说法，大多数失败的企业都垮于“专业化工具”，被“以专业的方法”弄死，说的是，流程复杂、高度集权又缺乏沟通效率的行政机制使企业越来越远离经营的核心内容，远离客户和市场，最终，死于资源的内部人管控或不合时宜的企业政治。

许多市场一线人员对业务行政化造成的麻烦与后果都有切肤之痛，那些始终以产品和用户为关注焦点的负责任的企业家，基于对官僚主义体制的理解，也发出深切的告诫与呼吁。任正非说，要让听得见炮声的人员指挥战斗，就是对企业行政化的精辟洞见与嘲讽。

业务行政化有各种形式的表现，以下或最为常见：

各种会议，只谈管理，不谈业务；

夸大或拘泥于管理细节，忽略需求导向；

工作高度依赖于烦琐的流程；

授权不足，行政决定多，相机决策少；

管理层次过多；

部门设置太多，分工太细，KPI太多太具体……

凡此种种，这些业务行政化的流弊由来已久，在企业普遍面临互联网或称新零售转型的背景下，克服这些流弊，避免不由自主地陷于传统经验带来的管理陷阱，显得更为重要和急迫。之所以这么说，是因为今天的互联网环境，极大程度上消除了人与人之间、人与组织之间和人与社会之间的信息不对称，而以往高度依赖于权威决策的行政体系，其合理性来源就是信息不对称。

侧记：开会诚然是解决问题的一种方法，但一定不是最好的方法。问题出来了，你不坐到一起，别人都不了解或不接受你的想法，所以你得利用会议这种形式说服大家。问题是，如果你的想法有道理，为什么平常的沟通不奏效？所以，总把开会当作交流手段的企业一定是平常问题多多。会开得越多，说明这个企业的问题也越多。

所有会议的效率都是值得怀疑的，我甚至有些偏颇地认为：会议总是导致形式大于内容的事物本质的扭曲。严肃、正式的形式表象取代了原本生动、具体的内容实质，死的框框代替了活的对象物，一切说辞便都远离真实。会议之中，每个人都小心翼翼地包裹和伪装自己，轻易不暴露内心。这类虚假的躲避、敷衍乃至有技巧的周旋和应对，对解决问题没有任何帮助。如果没有平时建立的信任为基础，会议就为指责、扯皮、推卸责任创造了再好不过的契机。结果只能是：一个问题没解决，反倒因为会议催生了一大堆新问题。又如果，原本平时员工之间信任充分、交流顺畅，则何必开会呢？一切有效率的交流都不在乎场合和仪式类的形式，相反，那种非正式场合下不受身份约束的谈心、聊天更容易直抵人心。这就是那些业务高手往往更喜欢在酒吧、卡拉OK厅，或者茶座，乃至更为随意的街头小吃店畅谈业务的原因！

我相信太多饱受会议之苦的人都认同，至少是部分地认同我的看法。有例为证：一个经济学家在一篇针对会议所作的分析文章中指出：会议的长短往往与会议所讨论问题的重要性成反比，即讨论的问题越重大，所需的时间越少。反之，讨论的问题越细小，所需的时间越长。作者给出的解释是：对于责任重大的问题，发表观点并表态的人通常较少；相反，对于鸡毛蒜皮之事，每个人都勇于发表意见，积极表达自己的“真知灼见”。这个时候的发言更像表演和作秀，每个人的表演欲都很强，反正演砸了，也不用承担什么后果，作秀其实只是娱乐！

比尔·盖茨讲过一段话，大致意思是：能通过电话说清楚的，不要发E-mail；能当面说的，不要打电话；能站着说的，不要坐下来说；能几个人一起站着说的，不要开会。

据说，某国际性大公司为精简会议，开了一个动员会，到区域总部、分公司和各办事处层层传达，大会小会开了一万多个。用会议解决不了会议问题，把会议作为处理问题的手段，其效率可见一斑。

管理回归本质，推动业务行政一体化

信息不对称现象的消除，改变了整个社会知识分布的结构，人的知识水平也因此更加趋同，我们确實需要从两个方面重新理解企业组织设置和权力分配的合理性，一是纵向的科层级数，二是横向的职能部门数。前者需要通过扁平化解决信息分布更加均衡后的“去中心化”问题，后者则需要通过“小微化”解决信息碎片化后的“功能整合问题”。传统的通过组织间的内部制衡控制风险和通过专业化分工和精细化管理提升效率的经营思维的确已经显得有些不合时宜，我们需要从管控的时代迈进赋能的时代。

克服企业里业务行政化的弊端或倾向，有许多可资借鉴的方法，以下或是必需之选：

强化以消费者为中心的价值认知，不让内部的争论盖过客户的声音；

精简业务和行政机构；

充分授权，通过严格审计而不是组织制衡控制风险；

推动行政与业务岗位轮换；

基于整体经营思维建立更加统一和聚集的KPI。

改变企业业务行政化的倾向，不只是企业决策者的任务，一线员工肩负着同样的责任。本质上说，所有员工的使命都是一样的，那就是响应市场和反对官僚主义。大家一起，旗帜鲜明地反对官僚主义，才能真正营造出行政服务于业务和效率的组织文化。反对官僚主义，本质上就是反对业务行政化。

后记：写这篇文章的时候，我当然是在一家要开会、坐班，受科层组织和流程限制，偶尔为公司政治和收入报怨，不敢或不愿轻言跳槽的企业上班。正因为自己是局中之人，所以懂得局中之苦，我相信大多数的职业经理人和员工都有与我相同的感受：多少会议没有效率；多少上班时间在虚度光阴；如果没有科层和流程所限，一些创造性的想法可以得到更及时充分的实施；信息的不透明和权力的滥用浪费了多少宝贵的资源；假如每个企业都可以自由进出，很多人都会表现得更勇敢，也因此对工作怀有更大的热情……然而，这只是愿望和理想。可是，连这样的愿望和理想都没有的人，无论生活还是工作，一定是随波逐流，得过且过的。他从来不会思考会议、坐班、流程、制度、权力、收入等这样一些每天都与他的工作和生活发生着联系的相关内容，到底意味着什么。他也不会懂得基于为自己负责，自己到底应该在企业里承担些什么。他不是在为明确的企业目的而工作，而是更像一个艺术家，回避各种矛盾，被动地享受着过程中的安逸。这样的安逸是不可靠的，因为企业需要创新，创新才能产生价值。坐班、开会、流程……凡此种种，背后目的其实都在于此。