文/张博川

事业部型企业组织设计研究

文/张博川

中国石化天然气分公司华北天然气销售中心

事业部型组织架构适应了企业规模扩大和多样化经营的要求，在结构设计中要按照分工协作的原则处理好总部与事业部的职能定位以及相互关系。为了更好的适应市场要求，事业部组织结构要更加注意职能部门与事业部之间的协调整合，形成企业的核心竞争力。

职能；事业部；权力；市场

事业部制组织结构是为满足企业规模扩大和多样化经营的要求而产生的一种组织结构形式。企业的事业部结构突破了职能制结构对协调的限制，但也产生了新问题，即如何加强事业部间的协调问题，以防止分散化的倾向。要解决这一问题，就需要合理的设置组织机构机制，一方面要明确总部和事业部的职责范围，解决好总部与事业部的集权与分权的关系，另一方面要综合利用其他的横向协调方式，建立有效的激励约束机制，充分调动各个层次的积极性。

1 事业部组织设计

1.1职能型事业部

职能型事业部就是按照生产、财务、营销、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的事业部，比如专业工厂、财务共享中心、销售事业部、研发中心等。职能型事业部的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的利用专业化知识，简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现。

1.2产品或服务事业部

随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。产品或服务事业部组织结构的优点主要是：各事业部专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同事业部对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。

1.3顾客事业部

顾客事业部就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客事业部顺应了需求发展的这种趋势。

2 总部与事业部的集权与分权

在纵向关系上，总部与事业部之间要按照“集中政策，分散经营”的原则，处理总部与事业部之间的关系。企业总部要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。但是总部与事业部之间权力分配的关系不是绝对的，要根据内外部环境的不同进行责任和权力的划分。

集权是指决策指挥权在总部层级上有较多的集中，各事业部只能根据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。企业管理的实践证明，企业目标的一致性必然要求企业行动的统一性，所以，企业实行一定程度的集权是十分必要的。分权是指决策指挥权在各事业部层面有较多的分散。总部将其一部分决策指挥权分配给各事业部，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其职责范围内自主的解决某些问题，一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权，否则组织无法运转。因此，将集权和分权有效的结合起来是企业存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性和灵活性的基本要求。

在总部与事业部的层级化设计中，影响权力分配的主要因素有：

1.企业规模的大小。企业规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。因此企业需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

2.政策的统一性。如果企业内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。如果一个企业所面临的环境是复杂多变的，为了应对这种局面，企业往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，因此就会有较多的分权，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

3.员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证企业任务的完成，总部可以更多的分权；企业如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

4.企业的可控性。企业中各个事业部的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对的分权。企业需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

5.企业所处的成长阶段。在企业成长的初始阶段，为了有效管理和控制企业的运行，总部往往采取集权的管理方式；随着企业的成长，管理的复杂性逐渐增强，企业分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

3 面向市场的事业部结构设计

最近几十年，企业组织变革经历了空前的发展期，企业纷纷进行组织重组，期望与顾客建立更密切的联系、改善顾客服务、在经营和营销中引入互联网、减少管理的不必要层级、减少决策时间，并在各个方面提高组织效率。塑造新兴组织形态的关键在于提高创新的速度和效率，从而实现组织的自然发展，创新不再仅依靠总部的研发或经营活动，而更多的通过在事业部在组织界限之外寻找新知识和新技术。新组织结构更加强调了事业部适应性和灵活性。市场和竞争态势的快速变化使组织的反应能力和速度显得极为重要。传统的组织形式在利用已发掘的新机会和有效应对竞争威胁时反应过于迟缓。

在市场驱动型战略中，营销越来越被看做一种超越传统组织界限的跨职能活动，在制定和实施战略过程中发挥关键作用。在整合营销及企业其他活动的过程中，整合的效果依赖于是否能在事业部的营销活动和总部职能单位间建立起有效的联系。很多传统的组织方法都阻碍了企业围绕顾客需要进行有效整合的能力。在一些企业中，事业部的营销部门与总部其他部门间的有效沟通也存在着重大阻碍，整合的问题可能因其他职能关键活动的“所有权”而变得更加严重。这些阻碍主要表现为：顾客关系管理系统为整合顾客知识会涉及多部门、多系统；重要的新产品渠道可能会要求企业的研发部门快过竞争对手；实施电子商务可能会让传统的营销职能弱化；很多顾客价值产生影响的人和流程都是事业部中营销部门无法控制的。

企业总部必须表现出更高超的技巧来整合、协调自己的活动和业务的其他职能范围。在财务部门要将顾客看做影响股东利益的资产，依据顾客价值梳理组织内部系统；在运营部门要将经营和供应链管理中体现的内部能力（如速度、灵活性、柔性、质量、成本等）与事业部中营销机会匹配起来；在研发部门要构建科学的组织结构，将创新、研发能力和市场机会联系起来；在人力资源领域要通过提高企业人员质量来建立竞争优势，根据业务战略需要优化招聘、遴选、培训、开发、评估和奖励流程。在总部的职能部门和各事业部的结构设计中也要按照分工协作的原则，既要注意专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率，也要注意职能部门和事业部之间的协作配合，加强横向协调，以发挥管理的整理效率。

[1]对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨[J].郭斌.科研管理.2003(01).

[2]基于知识维度的核心竞争力评价指标体系研究[J].陈玉保,刘宏,苗世敏,段红彬.河北工业大学学报.2002(03).

[3]企业核心竞争力分析与评价[J].李仁安,李梅.武汉工业大学学报.2000(02).