陈俊

[摘 要] 地方政府融资平台公司是特殊时期的特有产物，时至今日，平台公司的转型升级之路已迫在眉睫，但是平台公司在转型过程中将会面临一系列潜在的转型风险。文章对平台公司的转型风险进行剖析，提出了危险性风险、管理性风险和机会性风险三大主要风险，并针对这三大风险探析了平台公司转型风险的应对方案，即实施财务共享中心建设的战略，期望帮助平台公司以风险管理为导向，实现风险价值管理，从而能够提升平台公司生存和可持续发展的能力。

[关键词] 平台公司；转型风险；应对方案；财务共享中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 19. 013

[中图分类号] F234 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）19- 0030- 03

1 前 言

2010年起中央政府开始对地方政府融资平台公司（以下简称“平台公司”）进行严格的管控，要求地方政府剥离平台公司的政府融资职能。2018年3月，财政部发布的财金[2018]23号文中明确要求国有金融企业不得违规新增平台公司的贷款。在中央政府严控地方债务、力促平台公司转型的高压下，转型升级已经成为平台公司生存和发展的必由之路。根据银监会最新的地方政府融资平台名单的统计：2010年-2017年已有2 547家平台公司退出，退出的总额超过平台公司总数的21%。

转型升级通常有两种方式：一种是公司治理规划在前、业务转型在后；第二种是业务转型在前、公司治理规划在后。第二种转型一般是由于生存环境的转变或者为了抓住发展的机遇，采取新建、兼并或参股等方式集中精力拓展业务，在业务转型成功后，再对公司治理机制进行统一的梳理和完善。平台公司的转型升级一般采用第二种，但是这种方式会使平台公司在转型的过程中出现集团管控、财务管理等方面的风险。因此，有必要对平台公司的转型风险进行剖析，并针对风险提出相应的解决方案，从而能够辅助平台公司在资源整合和优化的同时，实现对转型风险的有效管理。

2 平台公司转型风险探析

2.1 危险性风险

2.1.1 平台公司运营风险

中央提出要把控制和化解地方政府性债务风险作为经济工作的重要任务，明确了“开明渠，堵暗道”的管理思路。国家多部委发文鼓励平台公司创新工作机制，成为国有资本投资运营的实施主体。平台公司在轉型升级的过程中必须彻底摆脱地方政府的融资功能，否则平台公司的转型之路将会以失败而告终。

2.1.2 国资国企改革风险

2015年8月，中共中央国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求推进公益类国有企业改革，提高公共服务效率及能力。随后各地方国资委相继出台一系列的配套政策，要求进一步明确国有企业的功能定位，实行分类管理。

2.2 管理性风险

2.2.1 集团管控的风险

从《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》（国办发〔2016〕63号）的责任追究范围来看，集团控制风险成为中央管控和关注的重点。平台公司实现转型升级可能会成立下属单位从事以业务发展为导向、提升业绩为目标的商业化经营，商业化的企业管理模式与国有企业管理模式的差异和矛盾在公司治理上将会体现的更加明显，仅靠董事会控制将无法实现对国有资本实时、全面的监督和管理，而国有资本的保值增值的要求将会越来越严格，国有资本的运营风险将会不断加剧。

2.2.2 财务管理风险

平台公司实质上是一种准财政性质的政府指令性的投融资公司。财务人员一般尚未建立诸如财务管理、风险价值管理等科学管理的理念，财务管理工作没有统一的筹划和规范，造成对公司财务管理缺乏应有的财务监管力度，难以从平台公司整体发展的战略高度来统一财务活动，也容易导致下属单位各自为政，为追求局部利益最大化而违反财经纪律，损害平台公司的整体利益。

2.3 机会性风险

随着经济全球化与激烈的市场竞争以及传统财务管理面临的只注重数据管理而忽略价值管理等多重挑战，传统的财务管理工作已无法为管理层提供有效的决策支持。为防范经营风险，提升管理水平，财务转型已成为当今社会财务管理发展的新趋势。财务管理工作不仅要做好收益核算的工作，还要实现向收益管理的转变。公司需要通过深化财务转型工作，把重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面上来，把更具附加值的经营性活动作为重点，充分发挥财务在决策支撑、价值创造等方面的作用。

3 平台公司转型风险应对方案探析

平台公司转型风险的应对是基于平台公司所面临的危险性风险因素，充分利用机会性风险所带来的机遇，有针对性地处理管理性风险中的不利因素所采取的措施。平台公司转型风险的应对方案可采取实施财务共享中心建设的战略。

3.1 财务共享中心的概念

财务共享中心是以公司战略发展为目标，利于战略发展过程中共性业务的重组和整合，为公司内外部提供专业化财务服务的机构。财务共享中心的建设是一个系统的工程，既涉及原有财务体系的改造和新财务体系的构建，也涉及财务管理手段的变革。为确保财务共享中心的专业性和独立性，可将财务共享中心从财务部分离，建成独立的机构，下设财务支持、信息管理、战略支撑等子机构。

3.2 平台公司财务共享中心建设的必要性

（1）平台公司从性质上讲是一种以资金管理为主的具有财务性质的公司。财务共享中心的建设是平台公司充分利用财务转型这一机会性风险因素，积极转化财务转型所内含的风险因子，在将准财政性质的指令性的核算型财务转型为集管理创新能力和战略服务能力为一体的服务型财务的同时，实现管理创新共享和战略决策支持。财务共享中心的建设，在辅助平台公司实现自身转型升级的同时，能够成功解决其机会性风险。

（2）财务共享中心的建设使得平台公司的组织结构扁平化，使财务的职能完成了向管理型和战略型财务的方向转变。它不但有效地促进了公司业财流程的融合，实现了业财数据的同源化和财务工作的标准化，而且它能够与下属单位建立业务合伙关系，为下属单位服务，使其能够集中精力从事生产经营活动，提高其核心竞争力。因此，财务共享中心的建设有效解决了公司财务管理的风险。

（3）财务共享中心的建设也很好地处理了平台公司集团管控的风险。解决集团管控风险的传统处理方法是设立公司三道防线，即业务部门内部及下属单位内部风险控制的第一道防线、公司财务部等部门内部审核控制的第二道防线和公司审计部门监控的第三道防线。财务共享中心将第一道防线和第二道防线进行有效的业财融合，并为第三道防线提供量化的数据支撑服务，使得平台公司的集团管控风险得到有效的控制。

（4）对于平台公司转型所面临的危险性风险，财务共享中心通过其信息管理功能能够有效地结合相关文件的规定，梳理公司在经营管理和业务开展上的风险点，针对相应的风险点明确相应的责任人，并按照风险程度的高低进行等级化管理，同时督促相关部门和下属单位完善内控制度，堵住漏洞，从而提升平台公司在组织架构、经营管理、风险管控等方面的管理水平。

4 结 论

财务共享中心的建设，将财务管理与业务一线建立直接的通道，推进了财务和业务一体化的进程，促进公司核心业务的发展，同时使公司的各项战略思想和财务政策直接传递至公司各部门及下属单位，大大缩短了公司管理的半径，因此平台公司可以利用财务共享中心有效地防范转型风险，并能够以风险价值管理为导向，促进自身发展战略的顺利实施。

主要参考文献

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