刘 毅，龚 永，吴 琦

(1.四川省医学科学院·四川省人民医院人力资源部，四川 成都 610072；2.四川省人力资源和社会保障厅，四川 成都 610041)

医院中层干部具有科室技术带头人和管理者的双重身份，是保证医院有序运行的中坚力量，其管理水平和执行能力直接影响着医院发展战略的有序推进和年度目标的顺利实施，决定着医院的发展力、竞争力与服务能力[1]。因此，对中层干部的管理是医院人事管理的重中之重，对中层干部的考核则是对其职责履行情况和绩效评估的重要依据。

1 研究背景

现代管理学认为，绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学、合理的考评方法，评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程[2]。但现行传统的人事管理模式下，大多数公立医院以“德、能、勤、绩、廉”或在年终述职后将考核结果简单分为“优秀、合格、基本合格、不合格”几个等次，按照规定比例确定优秀等次人数来构建中层干部的考核体系。这些考核方法内容和标准并不十分明确，没有目标任务作为指引而使考核缺乏导向作用，带有较大的主观性和片面性，导致考核结果缺乏事实依据和说服力。长此以往，必将严重阻碍医院管理水平的提高，制约我院可持续发展以及“十三五”发展规划的实施。

为了解决上述问题，我院在借鉴国内公立医院常用的中层干部量化考核办法基础上，遵循SMART原则，并运用关键绩效指标(KPI)、360°考核法等现代绩效管理工具，将定性与定量考核相结合，初步探索构建了一个全方位、多维度的中层干部考核体系。

2 中层干部考核体系的构建

2.1考核遵循的原则中层干部考核体系的构建，遵循党管干部、促科学发展为指导思想，以目标导向、绩效导向、客观公正等为原则，将SMART理论作为设计考核指标及标准的指导。SMART理论是目标管理中的一种方法，由管理学大师彼得·德鲁克于1954年首先提出[3]。SMART原则中的“S”、“M”“A”、“R”、“T”五个字母分别对应Specific(明确性)、Measu rable(可衡量性)、Attainable(可达成性)、Relevant(相关性)和Timebound(时限性)。因此，制定的考核指标必须是明确具体的、易于衡量的、可以达到的、与其他目标具有一定相关性，并且有明确的完成期限。

2.2考核工具①360°考核法[4]：360°考核法又称“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事等全方位地各个角度来了解个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过对此方法的运用，能够集思广益，听取不同考评主体的意见，建立由上级、下级、同级共同参与的全方位考核体系。尽可能全面地向所有相关人员了解被考核人，让他们直接量化打分，然后综合评定被考核人总体绩效。解决过去中层干部考核因缺少多方面评判，考核结果失真的问题。②KPI法[5]：KPI法是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是组织绩效管理系统的基础。

2.3考核机构及监督构建以院长和院党委书记任组长，分管组织人事工作的院领导任副组长，其余院领导为领导小组成员的干部考核领导小组。领导小组下设办公室，人力资源部部长兼任办公室主任，院长办公室、党委办公室、纪检监察室、医务部、科技部、教育培训部、护理部、运营部等相关职能部门负责人为办公室成员。整合现行分散在各职能部门的考核项目，对考核工作实行一个部门牵头，一套标准评价，一部规章规范，消除各职能部门自成体系、自行考核、多头考核对被考核人工作的干扰以及对考核结果的冲突。由院纪委领导和纪检监察室、审计部、工会主要负责人，组成干部考核督导小组，院纪委书记任组长，对考核过程实施进行全程督导。

3 考核指标确定

将中层干部考核按工作性质区分，分为临床医技科室中层正职、护理中层正职、职能部门中层正职、中层副职四类，结合医院整体战略目标，依据KPI法、360°考核法，分析确定适用于临床科室、医技科室、职能部门中层干部的量化考核指标体系。临床部门：长期与短期目标相衔接、定量与定性评价相结合，既考虑科室的发展现状，又考虑历史因素和进步状况，多维度评价、分类考评。职能部门：实行等级评价制，从重点工作评估、述职述廉测评、工作作风评议等方面综合评价。以临床医技类考核办法举例。临床医技类中层正职考核实行分片区考核，每个片区内部进行等级评价。各片区对应的一级考核指标见表1。

表1 片区类别与考核指标

注：“党风廉政与医德医风”属于前提性指标。

考核一级指标确定后，再根据临床、医技、科研、护理的不同情况，按照各个指标在各片区的重要性设置不同的二级指标。以学科影响力指标举例：①获评或通过复评：国家级重点学科、省级重点学科。②进入上海复旦大学《中国最佳医院及最佳专科声誉排行榜》(排名前10、前50、前100、获得提名)；进入中国医学科学院医学信息研究所《中国医院科技影响力排行》(排名前10、前50、前100)。③科室举办省级或国家级继续教育项目及规模数量：承办省市级某个亚专业组学会，承办省医学会年会，承办全国性学术年会。④科室成员在省及以上专委会任职：国际学术组织以美国医学会和所属一级学会为依据，主席认定为1级、副主席(或执行官)为2级、常务理事级为3级、所属一级学会主席认定为2级、副主席(或执行官)认定为3级、常务理事级为4级；国内学术组织以中华医学会以及所属的一级分委会为依据，会长认定为1级、副会长和秘书长为2级、常务理事为3级；所属一级学会主任委员为2级、副主任委员和秘书长为3级、常务理事为4级；省级医学会学术组织以及所属一级分委会为依据，会长认定为1级、副会长和秘书长为2级、常务理事为3级；所属一级学会主任委员为2级、副主任委员和秘书长为3级、常务理事为4级。

职能部门的工作相对临床医技科室来说可量化指标较少，所以主要采取定性考核，包括党风廉政与医德医风、重点工作评估、工作作风评议、年度述职评价等主观评分指标。

4 考核的实施

为确保考核的进行，采取相关职能部门分工合作、共同参与评分的方式。针对不同考核内容把考核任务分配到党办、纪委监察室、人力资源部、医务部、科技部、教育培训部、护理部等多个职能部门共同完成。由他们提供的相关信息，包括HIS系统导出数据、各类工作记录、考评记录等，并对照定量考核指标及标准，进行量化评分，各负其责、互不干涉。最后由人力资源部负责收集、整理、汇总。

5 考核等级确定及运用

相关考核部门根据各类指标分别进行考核，得出被考评人员的考评分数，并按照从高到低原则进行排名。各考核单元考核得分排名前20%的为A级、前20%～50%的为B级、前50%～80%的为C级、后20%为D级。再根据A级数量确定最后的优秀、良好、合格、改进、不予续聘5个等级。

干部考核是干部管理的重要组成部分。把考核结果进行分类运用，与干部的教育培训、管理监督、激励约束、选拔任用有机结合起来，以此改变“干部终身制”、“能上不能下”的传统用人机制造成的思维定式。运用考核结果对中层干部个体及队伍进行分析，增强干部培训的针对性，依据考核结果，评比表彰优秀中层干部，开展诫勉谈话，运用考核结果，

实施职务调整，对考核结果为“差”的，视情进行组织调整，做出限期改正、降职或免职处理。与中层干部的绩效工资等级评定挂钩，实行动态管理，体现考核的动态性和连续性，促进中层干部管理工作的持续改进。

6 讨论

6.1临床医技科室中层干部考核指标需细化修订

考核指标的制定不是一成不变的。制定考核指标及量化标准时，应充分结合医院本阶段整体战略目标以及不同学科具体情况(如新设立科室或极少数急需扶持学科)。从而最大限度地激发被考核者的主观能动性。指标体系是否科学、客观、公正，还需在实际工作中应用之后加以修订、完善、改进，力求考核结果尽可能真实地反映被考核人的工作业绩和管理能力。

6.2职能部门中层干部定量考核体系有待建立职能部门日常管理工作由于内容繁杂，难以选择确定定量考核指标。但单一的定性考核主观指标较多，难以发现问题改进工作。在今后的工作中还应进一步思索如何以医院整体战略为导向，设计职能部门的关键绩效指标KPI。

6.3信息化建设有待继续加强高效考核有赖于先进的信息管理系统提供辅助支持，从中直接获取全面的数据来进行对比分析。信息系统建设的滞后则会使部分数据的取得较为困难，只能依赖原始工作记录中的手工记载获得，容易造成疏漏，影响考核结果的准确度。因此，信息化建设有待继续加强。

中层干部考核是一项长期工作，意义重大，是提升医院内部管理水平和外部竞争力的重要途径。只有建立科学、合理的量化考核体系，中层干部考核才能落到实处，才能实现对中层干部真正有效的管理。