赵歆珠

（北京首都国际机场股份有限公司，北京100621）

首都机场作为机场行业的龙头企业，多年来一直致力于成为世界一流的机场管理公司。作为机场管理公司，机场安全、运行和服务方面的管理一直是其工作的核心，加上机场天然的垄断属性，其成本管理水平虽然多年来不断提升，但与同行业的某些机场、与理想的成本管理体系相比还存在一定差距。

2019年北京新机场启用，天合联盟成员将整体搬迁至新机场运营，首都机场将直接面临业务量减少、收入降低的局面，经营方面的压力陡然上升。2017年民航局发布了《关于印发民用机场收费标准调整方案的通知》（民航发[2017]18号），扩大实行市场调节价的非航空性业务重要收费项目范围，对机场自主定价能力提出了更高的要求，这需要相应的成本管理作为支撑。首都机场无论从未来利润空间的提升，还是定价能力的提高方面出发，都需要重新审视现有的成本管理体系，以寻求其完善的具体方法和措施。

一、首都机场成本管理现状

（一）成本费用构成特点

机场成本构成内容复杂繁多，按照核算内容划分，包括折旧费、员工成本、运行服务费、维修维护费、能源费、绿化环卫费等等。其中：维修维护费用最为复杂繁琐，财务管控难度大；折旧费占比相对较大，费用可控性较弱；员工成本，由于企业性质的原因，具有一定的刚性。按照采购属性划分，包括建设类项目、服务类项目、物料类项目、其他项目。其中：建设类项目有着比较成熟的行业规范，易于管理；服务类项目是构成营业成本的主要项目类别，是财务管理的主要对象；物料类项目在营业成本中金额占比虽然不大，但因其种类、数量繁多，成本管理的难度大，管理成本相对较高。

（二）成本管理职责设置及流程现状

从全面成本管理的角度，对现有的成本管理职责及流程进行梳理。具体如下。

1.成本预算管理职责

公司设置了全面预算管理委员会，负责确定年度成本预算编制的目标和原则，审议各部门成本预算编制结果、审批公司的预算外成本支出项目；预算管理办公室设置在财务部，负责成本预算的日常管理；需求部门负责编制成本项目预算；对于归口管理的成本费用，包括能源费、员工成本、培训费、差旅费、会议费等，由归口部门进行预算审核、控制。

2.成本执行及控制职责及流程

根据公司下达的年度成本预算，需求部门负责提交采购需求，根据采购项目的性质和金额，分别由各采购部门执行项目采购。具体职责划分：需求部门负责采购50万元以下项目和直采项目；技术采购部负责采购50万元以上的非直采的物料和服务类项目；机场建设部负责采购50万元以上非直采的建设类项目。

根据采购结果文件，采购部门负责签订合同，财务部在合同会签环节审核项目预算、需求范围、计费模式、采购价格、结算条款等财务相关条款。

依据合同，项目负责人编制项目执行计划，服务商按项目计划执行服务或采购，需求部门负责办理验收手续，机场建设部负责出具建设类项目审核结算报告书。

按照合同规定的结算条款，采购部门向财务部申请项目资金支付，财务部依据合同规定的结算材料，对物料清单、审核结算报告、验收单等进行审核并支付资金。

成本控制的单位到项目，通过在ERP系统实施成本项目管理，控制项目实际发生金额。

3.成本分析及考核职责

在成本分析方面，由于机场行业的特殊性，项目执行受不停航施工、审批程序复杂等因素的影响，在关注成本控制的同时，更加侧重项目执行进度的监控。需求部门每月编制项目执行分析报告，督促成本项目执行进度；财务部每月按成本大类报告公司成本完成情况。

成本考核方面，在年度KPI中设置了责任成本完成率指标，同样意在提高项目成本完成率。

（三）成本管理信息系统现状

首都机场的成本管理相关的系统包括SAP、预算管理系统、合同管理系统、报销系统。其中SAP具体涉及MM管理（物料管理）模块、项目管理模块、总账模块。

预算管理系统中成本预算以项目为单位编报，成本项目预算信息会分别上传到合同管理系统、SAP、报销系统后进行项目预算控制，控制标准是项目总金额。

在成本核算过程中，物料是通过MM模块具体到每个物料的数量和金额，经过采购申请、采购订单、验收入库、出库等环节最终确认成本，管理的颗粒度已到最细的程度。服务及建设类的项目，及其他的成本项目核算的过程，则是以满足合同结算为前提，只进行金额的处理，只有在报销单纸件上才能找到相关的价格和业务量等信息。

二、首都机场成本管理系统中存在的问题

（一）成本的闭环管理存在问题

首都机场的成本管理以预算编制为起点、经过预算审批、采购需求提出、项目采购、合同签订、项目执行、项目结算、成本分析，以成本考核为终点。其中，从采购需求提出到项目采购完成，基本没有财务部门参与审核的环节，待合同审核财务会签阶段，即使发现计费模式、价格构成等存在不合理的问题，对于已经产生法律效力的采购结果文件已无法修订。所以，在整个成本管理过程中，从采购需求确定到项目采购完成这段流程的财务控制是缺失的，是成本闭环管理的缺失。

（二）采购模式导致的价格管理问题

首都机场采购管理职责的设置中有按照金额分配的情况，即50万元以下的项目采购管理职责在各需求部门，即自主采购；另外，项目采购是以各部门提出的项目需求为采购单位，而不是公司汇总的同类项目作为采购单位，举例：技术采购部收到的两个部门的采购申请，包括公共区管理部的空侧巴士运输服务采购、飞行区管理部的员工巴士运输服务采购。采购模式中的上述设置衍生出两个问题：一是产生计费模式不一致的问题。同类项目适用的采购方式可能不一致，有的适用招标、有的适用竞谈，从而可能产生不同的计费模式；二是项目议价能力减弱和价格标准不一致的问题。同类项目由于采购模式的问题不得不分项采购，业务量被分拆，单个项目采购的议价能力相对减弱，同时项目采购也可能分别产生不同的价格标准，比如：公共区的空侧巴士运输服务2元/公里，飞行区的员工巴士运输服务3元/公里。

（三）成本管理手段粗放的问题

在国企和机场垄断属性的背景下，机场的成本管理意识相对淡化，管理手段相对粗放。首先，成本预算审核、审批主要按照部门责任成本总额或归口费用总额确定，主要关注增量成本，项目业务量和成本构成合理性无审核或审核力度不够。第二，成本管理过程主要关注合同签订和结算相关的事项和信息，财务控制的重点在合同签订监控和结算手续合规性方面，对于成本执行过程中，业务层面成本费用发生的合理性缺乏了解和实质性的控制。第三，在成本分析方面，仅限于项目执行进度分析和成本大类的完成情况分析，对于资源成本消耗、作业成本消耗、成本价格合理性等相关的成本分析基本处于空白状态，直接影响了成本决策和成本考核的精细化管理。第四，在成本考核方面，仅限于考量责任成本总体完成情况，没有对于项目进度、业务量、实施价格等方面的考量，考核口径粗放。

（四）成本数据管理基础差

数据管理是成本管理的重要基础，首都机场一直以来的成本粗放型管理方式，没有建立起成本信息收集的流程和机制。合同管理、项目执行、验收、成本核算、结算等环节没有针对资源信息、业务量、价格标准等数据的收集和管理，导致后期的成本分析无的放矢，成本相关的决策支持更加无从谈起。

三、完善成本管理体系的措施

对于成本管理体系的完善，我的观点倾向于加强事前控制，在管理中通过全流程的信息化控制，推动全员主动参与，改变单一财务事后控制的被动局面，逐步建立起全员参与、全过程、全方位的全面成本管理体系。

（一）基于全流程推进成本的信息化管理

成本管理数据库是解决成本决策、成本控制问题的重要基础，但是其建立的过程绝不是单纯的数据收集，数据库只是一个静态结果，关键的是要实现全流程的信息化，将成本数据采集融入合同审批、项目执行、项目结算等环节，实现原始单据信息电子化，最后将各系统数据集成至成本管理数据库。举例说明：首先搭建成本数据库数据采集模型，包括资源、业务量、价格、责任主体等；然后设置数据采集流程和模式，包括在BPC系统的预算编制环节设置项目预算资源、业务量、价格信息采集，在合同管理系统的合同流转环节采集相对方、合同资源、业务量、价格信息采集，在PS项目管理系统的订单生成环节设置资源、价格和业务量信息采集，在报销系统的资金申请环节设置资金支付信息采集；最后将上述信息集成至成本管理数据库。总之，只有将成本信息采集融入成本管理的各个环节，使其成为申请、审批、结算等环节不得不做的事情，而不是额外的事情，成本管理的数据库才有希望建立起来。

（二）开展系统性的资产评估

由于成本管理缺乏历史数据的支撑，影响了成本预算资源分配职能的发挥。机场业是重资产经营的行业，资产的运维成本在其可控成本中占比最大，资产的状态直接影响运维费用的水平。因此，按照资产类别、寿命、使用情况等特征进行的系统性评估可以作为运维成本管理决策的依据。首都机场T3航站楼启用已十年有余，有些资产进入了高频维保阶段，但是哪些资产需要维保？投入多少成本费用合适？都是需要公司进行决策的问题。根据资产的使用寿命和状态等，每年度按照统一的规划组织定期或不定期的系统性评估，通过评估明确各类资产的运维需求、运维费用等，能够在很大程度上解决成本管理的短期决策问题。

（三）增加采购需求的财务审核环节

在采购环节增加采购范围相符性、计费模式和价格标准合理性等内容的事前审核，对于采购需求、招标文件、竞谈文件等流转设置财务会签。这样的设置解决了在合同流转环节财务审核意见无法修正采购行为中存在的瑕疵的问题，在环节设计上实现了成本的闭环管理。

（四）建立科学、合理的成本评价模型

成本管理的决策、控制离不开成本分析和评价，在建立成本管理数据库的基础上，建立系统的成本评价模型至关重要。在这里探讨几种模型。一是资产重置评估模型，按资产分别统计年度投入和年均重置成本，对于单位运维成本较高的资产，监控其运维和改造大修的年度投入总额，一旦发现年度投入总额超出年均重置成本，即产生停止投入，重置资产的决策。二是价格和业务量标准评估模型，对于历史形成的每类资产或服务或项目的物料消耗标准、工时消耗标准、价格标准进行分析，比对需要事前控制的成本项目，以确定其项目的必要性和成本消耗的合理性。三是成本消耗地图模式，每年度按资产地理位置绘制成本地图，按照颜色深浅区分成本投入金额多少，对于地图上的深色区域重点关注并出具成本报告，评估其合理性，为以后年度的成本投入做好决策参考。

四、结语

综上所述，建立完善的全面成本管理体系是现代公司管理的必然要求，但是对于每个企业来讲，现实中不存在现成的、可以照搬的体系，都需要根据每个公司的具体情况，对症下药，才能建立适合自己的、真正有效的成本管理体系。

同时，也不要盲目建立全面的成本管理体系，可以考虑建立和实施成本管理体系的部分要素，随着组织的发展，待运行成熟后再逐步拓展其他要素，直到实施全面的成本管理体系。

最后，希望通过对首都机场成本管理体系的探讨，能够为推动其成本管理提供有价值的理论，同时也为其他企业的成本管理提供有借鉴意义的方法。